Процесс управления инцидентами

К сожалению, мир не идеален. В равной степени это относится и к ИТ-услугам. При предоставлении ИТ-услуг могут происходить сбои: услуга может стать недоступна, работать с ошибками, может быть получен несанкционированный доступ к информации и т.д. Т.е. могут возникать негативные отклонения от нормального предоставления услуги. В ITIL эти отклонения называются инцидентами.

Инцидент - незапланированное прерывание или снижение качества ИТ-услуги. Сбой конфигурационной единицы,который еще не повлиял на услугу, также является инцидентом, как, например, сбой одного диска из массива зеркалирования.

В одних случаях инцидент может остаться незамеченным для пользователей, а в других - оказать существенное финансовое, репутационное и другое негативное влияние на бизнес. Если же инцидент все же произошел, то необходимо минимизировать его отрицательное влияние.

Каким образом это сделать? В одном случае - максимально быстро «починить», в другом - в кротчайшие сроки восстановить наиболее важные функции, в третьем - применить обходное решение, и т.д.

Обходное решение (workaround) - уменьшение или устранение влияния инцидента или проблемы, для которых в текущий момент недоступно полное разрешение.

Как правило, деятельность ИТ-подразделений, связанная с устранением инцидентов, оказывает существенно влияние на восприятие ИТ пользователями в целом. Для того, что эффективно управлять этой деятельностью, должен быть определен соответствующий порядок действий. В соответствии с рекомендациями ITIL для этого должен быть выстроен процесс управления инцидентами.

Управления инцидентами (Incident Management) - процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех инцидентов. Управление инцидентами обеспечивает минимизацию влияния на бизнес и восстановление нормального функционирования услуги наиболее быстрым способом.

В рамках достижения цели задачами процесса управления инцидентами являются:

• Обеспечение использования стандартных методов и процедур эффективного и оперативного реагирования, анализа, документирования, текущего управления и отчетности в ходе решения инцидентов.
• Повышение прозрачности и коммуникаций при решении инцидентов между бизнесом и ИТ.
• Улучшение восприятия бизнесом ИТ через профессиональный подход к решению инцидентов.
• Совмещение приоритетов в решении инцидентов с приоритетами бизнеса.
• Поддержка удовлетворенности пользователей качеством ИТ-услуг.

Деятельность в рамках процесса управления инцидентами

Инциденты могут возникнуть в любой части инфраструктуры. Часто о них сообщают пользователи, но возможно их обнаружение и ИТ-сотрудниками, а на основании информации от систем мониторинга.

В большинстве случаев инциденты регистрируются Service Desk, куда поступают сообщения о них. Регистрация всех инцидентов должна производиться немедленно после поступления сообщения по следующим причинам:

• трудно произвести точную регистрацию информации об инциденте, если это не сделано сразу;
• мониторинг хода работ по решению инцидента возможен, только если инцидент зарегистрирован;
• зарегистрированные инциденты помогают при диагностике новых инцидентов;
• Управление проблемами может использовать зарегистрированные инциденты при работе над поиском корневых причин;
• легче определить степень воздействия, если все сообщения (звонки) зарегистрированы;
• без регистрации инцидентов невозможно контролировать исполнение договоренностей (SLA);
• немедленная регистрация инцидентов предотвращает ситуации, когда или несколько человек работают над одним и тем же инцидентом, или никто ничего не делает для разрешения инцидента.

Вся значимая информация об инциденте должна быть зафиксирована и доступна группам поддержки.

Пример информации по инциденту:

При первоначальной регистрации инцидента должна быть проведена его категоризация.

Категория - именованная группа объектов, имеющих что-то общее. Категории используются для объединения похожих объектов. Например, типы затрат используются для группировки однотипных затрат, категории инцидентов - однотипных инцидентов, типы КЕ - однотипных конфигурационных единиц.

Правильная категоризация инцидентов помогает перенаправить их сразу в нужную группу и проводить анализ инцидентов в различных разрезах, а также формирует основу для поиска причин возникновения инцидентов и их устранения в рамках процесса управления проблемами.

Каждом инциденту присваивается определенный приоритет.

Приоритет основывается на влиянии и срочности и используется для определения требуемого времени обработки.

Срочность (urgency) - мера того, насколько быстро с момента своего появления инцидент, приобретет существенное влияние на бизнес.

Степень влияния (impact) - мера воздействия инцидента на бизнес-процесс.

Таким образом, фактически, приоритет — это номер, определяющийся срочностью (насколько быстро это должно быть исправлено) и степенью воздействия (какой ущерб будет нанесен, если не исправить быстро). Приоритет = Срочность х Степень воздействия. На основании приоритета определяется очередность устранения инцидентов.

Приоритет устанавливается с учетом следующих факторов:

• Срочность
• Влияние на бизнес
• Риск для жизни или здоровья (risk to life or limb)
• Число затронутых услуг
• Финансовые потери
• Влияние на репутацию бизнеса
• Влияние на соответствие законам и другим нормами др.

С учетом установленного приоритета и существующих соглашений (SLA) пользователь информируется о максимальном расчетном времени разрешения инцидента (крайний срок). Эти сроки также фиксируются. Инциденту присваивается уникальный номер и пользователь информируется о номере инцидента для его точной идентификации при последующих обращениях.

Непосредственно при обращении пользователя специалистами Service Desk должна быть проведена предварительная диагностика инцидента для получения необходимой информации для установления причины инцидента, если это возможно, а также для корректной категоризации и передачу на следующую линию поддержки. Если решение инцидента находится в компетенции сотрудника Service Desk, то он может быть решен сразу. Служба Service Desk направляет инциденты, не имеющие готового решения или выходящие за пределы компетенции работающего с ним сотрудника, группе поддержки следующего уровня с большим опытом и знаниями. Эта группа исследует и разрешает инцидент или направляет его группе поддержки очередного уровня.

В процессе разрешения инцидента различные специалисты могут обновлять регистрационную запись о нем, изменяя текущий статус, информацию о выполненных действиях, пересматривая классификацию и обновляя время и код работавшего сотрудника.

В большинстве случаев ответственной за мониторинг хода решения является Служба Service Desk, как «владелец» всех инцидентов. Эта служба должна также информировать пользователя о состоянии инцидента. Обратная связь с пользователем может быть уместной после изменения статуса, например, направлении инцидента на следующую линию поддержки, изменении расчетного времени решения, эскалации и т. д. Во время мониторинга возможна функциональная эскалация к другим группам поддержки или иерархическая эскалация для принятия руководящих решений.

Эскалация - деятельность, направленная на получение дополнительных ресурсов, когда это необходимо для достижения целевых показателей уровня услуги или удовлетворения ожиданий заказчика. Эскалация может потребоваться в рамках любого процесса управления ИТ-услугами, но наиболее часто ассоциируется с управлением инцидентами, управлением проблемами и управлением жалобами заказчика. Существует два типа эскалации: функциональная эскалация и иерархическая эскалация.

После успешного завершения анализа и разрешения инцидента сотрудник фиксирует информацию о примененном решении. Если на определенных момент времени невозможно полное разрешение инцидента, его влияние, если возможно, должно быть снижено применением обходного решения. В наихудшем случае, если не найдено никакого решения, инцидент остается открытым.

После реализации решения, удовлетворяющего пользователя, группа поддержки направляет инцидент обратно в Service Desk. Service Desk связывается с сотрудником, сообщившим об инциденте, целью получения подтверждения об успешном решении вопроса. Если он это подтверждает, то инцидент может быть закрыт; в противном случае процесс возобновляется на соответствующем уровне. При закрытии инцидента необходимо обновить данные об окончательной категории, приоритете, сервисах, подвергшихся воздействию инцидента и конфигурационной единице, вызвавшей сбой.

Политики и базовые принципы процесса управления инцидентами

Политики процесса управления инцидентами должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Хорошая координация между пользователями и специалистами по решению инцидентов
• Решение инцидентов должно происходить в сроки, согласованные с бизнесом
• Удовлетворенность пользователей должна обеспечиваться на всех этапах решения инцидентов
• Деятельность по управлению инцидентами должна быть согласована с уровнем услуг и задачами поддержки на основе реальных потребностей бизнеса
• Все инциденты управляются, а их данные сохраняются в единой системе управления
• Все инциденты должны иметь стандартную схему классификации, которая соответствует бизнес процессам предприятия
• Записи инцидентов должны регулярно проверяться на предмет правильного ввода и их корректной классификации
• Все записи инцидентов по мере возможности должны иметь общие формат и набор информационных полей
• Должен быть общий и согласованный с бизнесом набор критериев для определения приоритетов и эскалации инцидентов

Ниже описаны базовые принципы, которые должны быть приняты во внимание при внедрении управления инцидентами.

Временные рамки (Timescales) - для всех этапов обработки инцидентов должны быть согласованы временные рамки (они будут различаться в зависимости от уровня приоритета инцидента). Все группы поддержки должны быть в полной мере осведомлены об этих временных рамках.

Многие инциденты не новы - они связаны с чем-то, что уже произошло ранее и может повториться. По этой причине, будет целесообразно заранее определить «стандартные» модели инцидента и применить их при возникновении соответствующих инцидентов.

Модель инцидента - это предопределенный способ обработки определенного типа инцидентов.

Модель инцидентов может включать следующие аспекты:

• Предопределенная последовательность действий по обработке определенного типа инцидентов
• Предопределенная ответственность
• Меры предосторожности до решения инцидента
• Временные рамки и процедуры эскалации
• Доказательства деятельности (записи, логи)

В рамках процесса управления инцидента выделяются значительные инциденты.

Значительный инцидент вызывает существенные потери для бизнеса и должны иметь отдельные процедуры обработки.

Инциденты должны отслеживаться на протяжении всего их жизненного цикла, чтобы обеспечить их правильную обработку и отчетность относительно состояния инцидентов. В системе управления инцидентами коды статусов могут быть соединены с инцидентами, чтобы указать, где они относительно жизненного цикла. Примеры их могли бы включать:

На положение инцидента в процессе обработки указывает статус. Примерами статусов могут быть:

• новый;
• принят;
• запланирован;
• назначен;
• активный;
• отложен;
• разрешен;
• закрыт.

Показатели процесса управления инцидентами

Для управления и оценки эффективности процесса управления инцидентами, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

• CSF Быстрое решение инцидентов, минимизации их влияния на бизнес
• KPI Среднее время, затраченное на решение инцидента
• KPI Распределение инцидентов по статусам
• KPI Процент инцидентов, решенных первой линией поддержки
• KPI Процент инцидентов, решенных дистанционно
• KPI Количество решенных инцидентов, не повлиявших на бизнес
• CSF Поддержка качества ИТ-услуг
• KPI Общее количество инцидентов (контрольный показатель)
• KPI Размер очереди нерешенных инцидентов по каждой услуге
• KPI Количество и процент значительных (major) инцидентов по каждой услуге
• CSF Поддержка удовлетворенности пользователей
• KPI Средний балл опроса по пользователям /заказчикам
• KPI Процент удовлетворенности ответивших по сравнению с общим числом участвующих в опросе
• CSF Улучшение прозрачности и коммуникаций при решении инцидентов между бизнесом и персоналом поддержки ИТ
• KPI Среднее количество обращений в службу поддержки или других контактов с пользователями по поводу инцидентов, по которым уже было извещение
• KPI Количество претензий и проблем по поводу содержания и качества коммуникаций при решении инцидентов
• CSF Совмещение приоритетов деятельности по управлению инцидентами с приоритетами бизнеса
• KPI Процент инцидентов, решенных без нарушения целей SLA
• KPI Средняя стоимость одного инцидента
• CSF Обеспечение использования стандартных методов и процедур при решении инцидентов
• KPI Количество и процент неправильно назначенных инцидентов
• KPI Количество и процент неправильно классифицированных инцидентов
• KPI Количество и процент инцидентов, обработанных сотрудниками Service Desk
• KPI Количество и процент инцидентов, связанных с изменениями и релизами

Риски и сложности

При внедрении управления инцидентами необходимо учитывать следующие возможные риски и сложности:

• Необходимость раннего обнаружения инцидентов - потребуется конфигурацию инструментов управления событиями (мониторинга), а также обучение пользователей информированию об инцидентах
• Необходимость тотальной регистрации инцидентов
• Необходимость внедрения адекватной автоматизированной системы управления и обеспечения интеграции ее с различными системами управления ИТ (например, CMS)
• Необходимость обеспечения высокой доступности единой точки контакта
• Необходимость обеспечения следования процессу и выявление случаев обхода процедур процесса — если пользователи будут устранять возникающие ошибки сами или напрямую связываться со специалистами, не следуя установленным процедурам, ИТ-организация не получит информацию о реально предоставляемом уровне услуг, числе ошибок и многое другое. Отчеты руководству также не будут адекватно отражать ситуацию.
• Нехватка ресурсов при решении инцидентов, перегруженность инцидентами и откладывание «на потом» — при неожиданном росте количества инцидентов для правильной регистрации может не оказаться достаточно времени, т. к. до окончания ввода информации об инциденте от одного пользователя возникает необходимость обслуживать следующего. В этом случае ввод описания инцидентов может производиться недостаточно точно и процедуры по распределению инцидентов по трупам поддержки не будут выполняться должным образом. В результате решения получаются некачественными и рабочая нагрузка увеличивается еще больше. В случаях, если число открытых инцидентов начинает интенсивно расти процедура экстренного выделения дополнительных ресурсов внутри организации может предотвратить перегрузку персонала.
• Отсутствие каталога услуг и соглашений об уровне сервисов (SLA) — если поддерживаемы услуги и продукты недостаточно точно определены, тогда специалистам, вовлеченным в управление инцидентами, бывает трудно обоснованно отказать пользователям в помощи.
• Недостаточная приверженность процессному подходу со стороны руководства и персонала - решение инцидентов с помощью процессного подхода обычно требует изменения культуры и более высокого уровня ответственности за свою работу со стороны персонала. Это может вызвать серьезное сопротивление внутри организации. Эффективное управление инцидентами требует от сотрудников понимания и реальной приверженности процессному подходу, а не просто участия.

Ценность для бизнеса

Внедрив процесс управления инцидентами в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть получена следующая ценность для бизнеса в целом:

• Возможность снизить незапланированные работы и затраты для бизнеса и ИТ, вызванные инцидентами
• Возможность обнаруживать и устранять инциденты, сокращая время простоя и повышая доступность бизнес услуг
• Возможность выделять ресурсы ИТ в соответствии с их приоритетом для бизнеса
• Возможность инициировать улучшение услуг на основании знания природы инцидентов
• Возможность идентифицировать потребности в дополнительном обучении персонала

Процесс управления инцидентами является значительно «заметным» для бизнеса и позволяет относительно быстро увидеть результаты после его внедрения. Поэтому управление инцидентами часто - один из первых процессов, внедряемых при переходе к процессной организации управления ИТ. Дополнительным преимуществом этого является тот факт, что управление инцидентами позволяет «подсветить» другие области при управления ИТ, требующие внимания - тем самым обеспечивая выделение необходимых ресурсов для реализации других процессов ИТ-управления.

Со временем может возникнуть потребность изменения ИТ инфраструктуры. Это может быть вызвано рядом причин - необходимостью устранения проблемы, желанием повысить качество ИТ сервисов, старением инфраструктуры или изменением законодательства.

Опыт показывает, что если изменения должны образом не контролируются, то часто в результате их проведения могут возникать инциденты: сбои в нормальном предоставлении услуг. Причины таких инцидентов могут быть различными: халатность сотрудников, недостаток ресурсов, недостаточная подготовка, слабый анализ воздействия изменения, несовершенство тестирование и т.д. Число инцидентов может увеличиваться, каждый из них будет требовать принятия срочных мер, что в свою очередь может привести к возникновению новых инцидентов. Ежедневное планирование часто не в состоянии учитывать увеличивающуюся рабочую нагрузку.

Изменение - добавление, модификация или удаление чего-либо, способного оказать влияние на ИТ-услуги. В эти рамки необходимо включать все изменения в архитектурах, процессах, инструментах, метриках и документации, а также изменения в ИТ-услугах и других конфигурационных единицах.

За обеспечение контроля над изменениями в ITIL отвечает ряд процессов преобразования услуг (Service Transition): Управление изменениями, Управление сервисными активами и конфигурациями и управления релизами и развертыванием.

Управление изменениями - процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех изменений, способствующий реализации полезных изменений с минимальным прерыванием ИТ-услуг.

В рамках достижения цели задачами процесса управления изменениями являются:

• Реагировать на изменяющиеся бизнес-требования заказчика, максимизируя ценность для бизнеса и уменьшая количество инцидентов, сбоев и повторных работ
• Реагировать на запросы на изменение со стороны бизнеса и ИТ для обеспечения гарантии соответствия услуг нуждам бизнеса
• Гарантировать, что все изменения зарегистрированы, оценены, авторизованы, приоритизированы, запланированы, протестированы, внедрены, документированы, а также проведен их обзор контролируемым образом
• Гарантировать, что все изменения конфигурационных единиц регистрируются в системе управления конфигурациями (CMS)
• Оптимизировать бизнес-риски

В охват процесса управления изменениями попадают изменения в ИТ-инфраструктуре, процессах, инструментах, метриках и документации, а также изменениях в ИТ-услугах и других конфигурационных единицах.

Деятельность в рамках процесса управления изменениями

На рисунке приведена общая схема процесса управления изменениями. Для обеспечения контроля изменений все изменения должны быть зарегистрированы. При необходимости внесения изменения, входящего в охват процесса, должен быть подан запрос на изменение (request for change, RFC).

Запрос на изменение - формальное предложение на выполнение изменения. Запрос на изменение включает в себя детали предложенного изменения и может быть записан в бумажном или электронном виде. Термин «запрос на изменение» часто неверно употребляется в значениях «запись об изменении» или «изменение» само по себе.

В рамках процесса управления изменения в ITIL выделяется три типа изменений:

Стандартное изменение - предавторизованное изменение, с низким риском, относительно обычное и следующее какой-либо процедуре или рабочей инструкции. Например, сброс пароля или обеспечение нового сотрудника стандартным оборудованием. Для внедрения стандартных изменений RFC не требуется, они записываются и отслеживаются с использованием другого механизма, такого как запросы на обслуживание.

Экстренное изменение - изменение, которое должно быть внедрено как можно быстрее, например, для разрешения значительного инцидента или установки обновления безопасности. Процесс управления изменениями обычно предусматривает специальную процедуру для управления экстренными изменениями.

Нормальное изменение - изменение, не являющееся срочным или стандартным. Нормальные изменения обрабатываются по определённым шагам процесса управления изменениями.

Таким образом, если изменение попадает в категорию стандартных, то оно должно управляться в рамках процесса управления запросами на обслуживание. Является ли определенное изменение стандартным или нормальным устанавливается для каждой организации самостоятельно. Для экстренных изменений обычные процедуры не используются, так как необходимые ресурсы предоставляются незамедлительно.

Ниже приведен пример информации, которая может включаться в запросы на изменение (RFC):

• идентификационный номер запроса;
• номер проблемы/известной ошибки (если имеется), связанной с запросом;
• описание и определение соответствующих конфигурационных единиц;
• причина изменения, включая обоснование и ожидаемый бизнес-результат;
• текущая и новая версия изменяемой конфигурационной единицы;
• имя, адрес и номер телефона лица, направляющего запрос;
• дата подачи;
• предварительная оценка необходимых ресурсов и времени;
• и т.д.

Запрос на изменение создается инициатором, в качестве которого может выступать отдельный человек или группа людей. Если требуется значительное изменение, может потребоваться предложение об изменении (change proposal).

Предложение об изменении - документ, содержащий высокоуровневое описание потенциальной услуги или значительного изменения, соответствующее экономическое обоснование и ожидаемый график внедрения. Предложения об изменениях обычно создаются в рамках процесса управления портфелем услуг и передаются в процесс управления изменениями для авторизации. В рамках процесса управления изменениями оценивается потенциальное влияние на другие услуги, совместно используемые ресурсы и на общий план изменений.

Все полученные запросы на изменения должны быть зарегистрирован и для каждого изменения должна быть создана запись об изменении (change record).

Запись об изменении - запись, содержащая детальную информацию об изменении. Каждая запись об изменении документирует жизненный цикл одного изменения. Запись об изменении создается для каждого полученного запроса на изменение, даже если он впоследствии будет отклонён.

После регистрации запроса на изменение (RFC) Управление изменениями делает первичную проверку, нет ли среди них неясных, нелогичных, непрактичных или ненужных запросов. Такие запросы отклоняются с объяснением причин. Сотруднику, направившему запрос, всегда должна быть предоставлена возможность для защиты своего запроса.

Для того чтобы оценить изменение ITIL предлагает ответить на 7 вопросов (7 ‘R’s):

• Кто инициатор? (RAISED) (Who RAISED the change?)
• Какова причина? (REASON) (What is the REASON for the change?)
• Какой требуется результат? (RETURN) (What is the RETURN required from the change?)
• Какие риски связаны с изменением? (RISKS) (What are the RISKS involved in the change?)
• Какие ресурсы требуются для проведения изменения? (RESOURCES) (What RESOURCES are required to deliver the change?)
• Кто отвечает за построение, тестирование и внедрение изменения? (RESPONSIBLE) (Who is RESPONSIBLE for the build, test and implementation of the change?)
• Какие взаимоотношения между этим и другими изменениями? (RELATIONSHIP) (What is the RELATIONSHIP between this change and other changes?)

Если запрос на изменения (RFC) принимается в работу, в запись об изменении включается информация, необходимая для дальнейшей обработки изменения.

Позднее к записи может добавляться следующая информация:

• назначенный приоритет;
• оценка степени воздействия и требующихся затрат;
• категория;
• рекомендации руководителя процесса управления изменениями;
• дата и время авторизации изменения;
• запланированная дата проведения;
• план возврата к исходному состоянию;
• требования по поддержке;
• план проведения изменения;
• информация о разработчике и сотрудниках, ответственных за проведение изменения;
• фактическая дата и время проведения изменения;
• дата проведения оценки результатов;
• результаты испытания и обнаруженные проблемы;
• причины отклонения запроса (если необходимо);
• оценка результатов.

После приема запроса на изменение (RFC) определяются его приоритет и категория. Приоритет показывает, насколько важным является данный запрос по сравнению с другими. Это, в свою очередь, определяется его срочностью и степенью воздействия.

Пример системы кодирования приоритетов:

• Низкий приоритет — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено до более удобного времени (например, до следующего релиза или планового обслуживания).
• Обычный приоритет — нет особой срочности и высокой степени воздействия, но изменение не следует откладывать.
• Высокий приоритет — изменение касается серьезной ошибки, затрагивающей ряд пользователей, или новой нетипичной ошибки, затрагивающей большую группу пользователей, или связано с другими срочными вопросами.
• Наивысший приоритет — запрос на изменение (RFC) касается проблемы, серьезно влияющей на важнейший для заказчиков сервис. Изменения с таким приоритетом классифицируются как «экстренные».

• Низкая степень воздействия — изменение, требующее выполнения небольшого объема работ.
• Существенная степень воздействия — изменение, требующее значительных усилий и оказывающее существенное воздействие на ИТ-услуги. Эти изменения обсуждаются на совете по изменениям (CAB) для определения необходимых усилий (ресурсов и др.) и потенциального воздействия.
• Наивысшая степень воздействия — изменение, требующее значительных усилий. руководителю процесса необходимо предварительно получить авторизацию на выполнение изменения руководства ИТ или руководящего комитета ИТ, после чего изменение представляется на рассмотрение совета по изменениям (CAB).

Совет по изменениям - группа людей, помогающая осуществлять оценку, приоритизацию, авторизацию и составление графика изменений. В состав совета по изменениям обычно входят представители поставщика ИТ-услуг, бизнеса и третьих сторон (например, подрядчики).

Эти коды могут быть представлены в цифрах, например: низкая степень=1/ высшая степень = 3

Большинство изменений относятся к двум первым категориям. На основании оценки влияния изменения должен быть определён уровень авторизации изменения (полномочные лица, change authority), например, как это показано на рисунке.

В добавление к классификации должны быть также определены группы, участвующие в работе над техническим решением, и услуги, затрагиваемые изменением.

Если соответствующими полномочными лицами принято положительное решения в отношении изменения, об утвержденных изменениях сообщают соответствующим техническим специалистам, которые будут разрабатывать и внедрять эти изменения. В рамках процесса управления изменениями осуществляется координация внедрения. Непосредственная же разработка, тестирование и внедрение осуществляется в рамках процесса управления реализмами и развертыванием. Внедрение изменения происходит после одобрения результатов тестирования в рамках процесса управления изменениями.

В рамках процесса управления изменениями осуществляется ведение графика изменений.

График изменений - документ с перечнем всех утвержденных изменений и плановых дат их реализации, а также с примерными сроками реализации более поздних изменений.

Члены совета по изменениям (CAB) дают рекомендации по планированию изменений, так как необходимо учитывать наличие персонала, ресурсов, затраты, различные аспекты задействованных услуг, а также мнение заказчиков. Совет по изменениям (CAB) играет роль консультативного органа и собирается на регулярной основе. Информация о планировании изменений должна распространяться заранее до совещания совета по изменениям. Соответствующая документация и информация о пунктах повестки дня также должны рассылаться до совещания.

Повестка дня совещания совета по изменениям должна включать ряд постоянных пунктов, в том числе:

• Неуспешные или неавторизованные изменения
• Запросы на изменения (RFC), предложенные на рассмотрение членам совета по изменениям в порядке приоритетов
• Запросы на изменения (RFC), рассмотренные советом по изменениям
• Планирование изменения и обновление графика изменений
• Оценки проведенных изменений
• Процесс управления изменениями, дополнения и изменения процесса
• Достижения процесса и выгоды для бизнеса, полученные с помощью процесса управления изменениями
• Незавершенные изменения и изменения в процессе обработки
• Планирование запросов на изменение к рассмотрению на следующем совете по изменениям
• Проверка неавторизованных изменений, обнаруженных процессом управления сервисными активами и конфигурациями

Как часть общей схемы проведения изменения должна разрабатываться процедура возврата к исходному состоянию на случай, если изменение не обеспечивает достижение необходимого результата. Управление изменениями не должно одобрять проведение изменения при отсутствии процедуры возврата.

Необходимо давать оценку произведенным изменениям, за возможным исключением стандартных изменений. При необходимости совет по изменениям (CAB) принимает решение о проведении последующих дополнительных мероприятий. Должны быть рассмотрены следующие вопросы:

• Изменение достигло поставленных целей?
• Пользователи и заказчики удовлетворены?
• Не возникло побочных эффектов?
• Объем ресурсов, использованных для внедрения изменения, соответствовал запланированному?
• Изменение было внедрено своевременно и без превышения затрат?
• План внедрения функционировал корректно?
• План восстановления функционировал корректно, если это было необходимо?
• И т.д.

Если изменение осуществлено успешно, запрос на изменение (RFC) может быть закрыт. Это происходит на этапе оценки результатов внедрения (PIR). Если же изменение закончилось неудачно, процесс возобновляется с того места, где он вызвал сбой, с использованием нового подхода. Иногда бывает лучше сделать возврат назад и создать новый или модифицированный запрос на изменение (RFC). Продолжение работы с неудачным изменением часто приводит к ухудшению ситуации.

Оценка результатов внедрения (PIR) - обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Оценка результатов внедрения определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.

В зависимости от природы изменения оценку можно проводить или через несколько дней, или через несколько месяцев. Например, оценка изменения в использующемся ежедневно персональном компьютере может быть совершена через несколько дней, а изменение в системе, использующейся раз в неделю, может быть сделана только через три месяца.

Проведение экстренных изменений

Как бы хорошо ни проводилось планирование, могут быть изменения, требующие наивысшего приоритета. Экстренные изменения очень важны для компании и они должны осуществляться как можно скорее. Они требуют отдельных процедур для срочной обработки, но с сохранением общего контроля со стороны процесса управления изменениями. В случае возникновения такой ситуации может быть организовано совещание совета по экстренным изменениям (eCAB).

Совет по экстренным изменениям (еСAB) - группа людей в составе совета по изменениям, которые принимают решения по экстренным изменениям. Решение о составе участников совета по экстренным изменениям может быть принято непосредственно при организации совещания. Необходимость участия определяется исходя из сути срочного изменения.

Если для этого нет времени или если запрос поступил в нерабочее время, должен существовать альтернативный способ получения авторизации изменения. Это не обязательно должна быть встреча «лицом к лицу», вместо нее можно провести телефонную конференцию.

Политики и базовые принципы процесса управления изменениями

Политики процесса управления изменениями должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Абсолютная недопустимость неавторизованных изменений, создание культуры изменений
• Соответствие управления изменениями процессам управления изменениями и проектами заказчиков
• Категоризация изменений, например инновационные, исследовательские, превентивные, корректирующие изменения
• Определение ответственности за изменения на всех стадиях жизненного цикла услуги
• Разделение ответственности за управление
• Создание единой точки ответственности за изменения для уменьшения вероятности конфликтующих изменений и риска сбоев в продуктивной среде

Показатели процесса управления изменениями

Для управления и оценки эффективности процесса управления изменениями, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели:

• Процент изменений, удовлетворивших требованиям заказчика
• Польза от изменения, выраженная как «ценность сделанных улучшений» + «предотвращенное негативное воздействие» по сравнению с затратами на проведение изменения
• Уменьшение количества нарушений услуг, дефектов и переделок, вызванных неточными спецификациями или недостаточной оценкой влияния
• Уменьшение количества неавторизованных изменений
• Уменьшение очереди запросов на изменения, процента незапланированных изменений и срочных исправлений
• Уменьшение количества изменений, потребовавших восстановления
• Уменьшение количества неуспешных изменений
• Среднее время исполнения по срочности/приоритету/типу
• Количество инцидентов, связанных с изменением
• Точность оценки изменений

Ценность для бизнеса

Внедрив процесс управления изменениями в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть полученна следующая ценность для бизнеса в целом:

• Выставление приоритетов запросам на изменение от бизнеса и заказчиков и реакция на них
• Внедрение изменений, соответствующих согласованным требованиям к услугам оптимально по затратам
• Уменьшение количества неуспешных изменений, приводящих к прерыванию услуги, дефектам и переделкам
• Проведение изменений в соответствии с временными рамками, определенными бизнесом
• Отслеживание изменений в рамках жизненного цикла услуги и активов своих заказчиков
• Лучшая оценка качества, времени и стоимости изменений
• Оценка рисков, связанных с изменениями услуг (вводом или выводом из эксплуатации)
• Увеличение производительности персонала за счет минимизации количества незапланированных или «срочных» изменений, и, как следствие, увеличение доступности услуг
• Сокращение среднего времени восстановления за счет более быстрого и успешного внедрения корректирующих изменений
• Поддержка связи с процессом изменений бизнеса для выявления возможностей совершенствования бизнеса

Хотели бы Вы, чтобы предоставляемые вам услуги была качественными? Думаю, да. Одной из основных задач ITSM, и ITIL в том числе, является предоставление качественных ИТ-услуг.

Управление ИТ- услугами (IT service management, ITSM) - внедрение и управление качественными ИТ-услугами, которые соответствуют потребностям бизнеса.

Не всегда мнение провайдеров ИТ-услуг и заказчиков в отношении качества услуг сходится.

Качество - способность продукта, услуги, или процесса предоставлять ожидаемую потребителем ценность. Например, качество компонента может считаться высоким, если его работа оправдывает ожидания и обеспечивает требуемую надежность.

Выше приведено определение качества в соответствии с ITIL. Т.е. если мы хотим предоставлять качественные услуги, необходимо чтобы они соответствовали ожиданиям заказчика.

Как гласит известно утверждение: «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Таким образом, чтобы обеспечить предоставление качественных услуг, необходимо сначала ожидания заказчика в отношении ИТ-услуг выяснить, согласовать, возможно в чем-то ограничить, например, если требование заказчика нереализуемо, и представить в измеримом виде. Дальше остается обеспечивать соответствие фактических параметров услуги ожиданиям заказчика и подтверждать это предоставлением соответствующей отчетности.

В соответствии с ITIL за согласование и документирование целевых показателей уровня услуги и ответственностей в соглашении об уровне услуги (SLA) и требованиях к уровню услуг (SLR) для каждой услуги и связанной с ней ИТ-деятельностью отвечает процесс управления уровнем услуг, который является жизненно важным процессом для каждой организации-поставщика ИТ-услуг.

Управление уровнем услуг (service level management) - процесс, отвечающий за обсуждение и заключение выполнимых соглашений об уровне услуг, и обеспечивающий их выполнение. Управление уровнем услуг отвечает за соответствие процессов управления ИТ-услугами, соглашений операционного уровня и внешних договоров согласованным целевым показателям уровня услуги. Управление уровнем услуг отслеживает и предоставляет отчётность по уровням услуг, проводит регулярную оценку услуг совместно с заказчиками и определяет необходимые улучшения.

Соглашении об уровне услуги (service level agreement, SLA) - cоглашение между поставщиком ИТ-услуг и заказчиком. Соглашение об уровне услуг описывает ИТ-услугу, документирует целевые показатели уровня услуги, указывает зоны ответственности сторон - поставщика ИТ- услуг и заказчика. Одно соглашение об уровне услуг может распространяться на множество ИТ-услуг или множество заказчиков.

Требование к уровню услуг (service level requirement, SLR) - требование заказчика к ИТ-услуге. Требования к уровню услуг основаны на бизнес-целях и используются для переговоров и согласования целевых показателей уровня услуги.

Через формирование целевых значений уровня услуг управление уровнем услуг задает требования и параметры работы для ряда других операционных и тактических процессов ITIL, таких как: управление инцидентами, управления запросами на обслуживание, управление проблемами, управление изменениями, управление релизами, управление доступностью и др.

Целевой показатель уровня услуги (service level target) - обязательства, зафиксированные в соглашении об уровне услуг. Целевые показатели уровня услуги основываются на требованиях к уровню услуг и нужны для обеспечения того, чтобы ИТ-услуга соответствовала бизнес-целям. Целевые показатели уровня услуги должны соответствовать критерию SMART, и обычно основаны на ключевых показателях эффективности.

Если эти целевые значения уровня услуг соответствуют и точно отображают требования бизнеса, тогда услуга, предоставляемая поставщиками услуг, будет вровень с требованиями бизнеса и удовлетворит ожидания заказчиков и пользователей в отношении качества услуги. Если цели не соответствуют бизнес-нуждам, тогда деятельность поставщиков услуг и уровень услуг не будет соответствовать бизнес-ожиданиям и могут появиться проблемы. Соглашению об уровне услуги - уровень гарантии или заверения относительно уровню качества услуги, предоставляемой поставщиком услуг для каждой услуги, предоставляемой бизнесом.

Управление уровнем услуг — это процесс, который связывает поставщика ИТ-услуг и заказчика. Этот процесс имеет следующие задачи:

• Определять, документировать, согласовывать, осуществлять мониторинг, готовить отчетность и проводить оценку в отношении уровня предоставляемых ИТ услуг
• Обеспечивать и улучшать отношения и коммуникации с бизнесом и заказчиками
• Обеспечивать наличие точных и измеримых целей для всех ИТ услуг
• Осуществлять мониторинг и повышать удовлетворенность заказчиков качеством услуг
• Обеспечивать ясность и недвусмысленность ожиданий в отношении уровня услуг со стороны ИТ и заказчиков
• Обеспечивать внедрение проактивных улучшений уровня услуг в случаях, когда это оправдано и рационально.

Управление уровнем услуги должен обеспечивать постоянную связь и коммуникацию менеджеров организаций заказчиков и бизнеса. Это должно давать представление бизнесу о поставщике услуг и поставщику ИТ-услуг о бизнесе.

В охват процесса управления уровнем услуг должно быть включено:

• Организация отношений с бизнесом
• Обсуждение и согласование текущих требований и целей, документирование и сопровождение SLA для предоставляемых услуг
• Обсуждение и согласование требований и целей, документирование и сопровождение SLR для планируемых новых и изменяемых услуг.
• Формирование и сопровождение соглашений операционного уровня (OLA) для поддержки целей SLA.
• Оценка и согласование с целями SLA всех внешних договоров (UC) - совместно с управлением поставщиками.
• Предупреждение сбоев, снижение рисков и внедрение улучшений услуг совместно тс другими процессами.
• Предоставление отчетности и оценку в отношении всех услуг и анализ всех отклонений от целей SLA.
• Инициация и координация плана совершенствования услуг (SIP).

Соглашение операционного уровня (operational level agreement, OLA) - соглашение между поставщиком ИТ-услуг и другой частью той же организации.

Внешний договор (underpinning contract, UC) - договор между поставщиком ИТ-услуг и третьей стороной. Третья сторона предоставляет товары или услуги, поддерживающие предоставление ИТ-услуг для заказчика. Внешний договор определяет предмет и зоны ответственности, необходимые для достижения согласованных целевых показателей уровня услуги в одном или нескольких соглашениях об уровнях услуги.

План совершенствования услуг (service improvement plan, SIP) - формальный план для внедрения улучшений в процессе или ИТ-услуге.

Деятельность в рамках процесса управления уровнем услуг

На рисунке приведена общая схема процесса управления уровнем услуг.

По мере усиления зависимости бизнеса от ИТ-сервисов возрастает спрос на высококачественные ИТ-услуги. Как было определено выше, качество услуги определяется ожиданиями заказчика, а также постоянным управлением этими ожиданиями, стабильностью услуги и приемлемостью уровня расходов. Поэтому самый лучший способ обеспечить соответствующий уровень качества — обсуждение этого вопроса с самим заказчиком.

Требования заказчиков должны быть представлены в поддающихся измерению значениях, с тем чтобы можно было их использовать при разработке и мониторинге ИТ-услуг. Если метрики не согласованы с заказчиком, то нельзя будет проверить, насколько услуги соответствуют достигнутым договоренностям.

Первым шагом к заключению соглашения о предоставляемых в настоящий момент или в будущем ИТ-услугах должны стать идентификация и определение потребностей заказчика в виде требований к уровню услуг (SLR). Помимо выполнения этого вида деятельности в самом начале данного процесса, рекомендуется делать это регулярно по запросам заказчика или по инициативе самой ИТ-организации и охватывать ею как новые, так и уже существующие услуги.

Первичное определение того, что следует включать в требования к уровню услуги и соглашения об уровне услуг - очень непростая задача. Следует учитывать возможности и ограничения всех процессов в отношении измеримости и достижимости тех или иных целей услуги.

Если существуют какие-либо сомнения в достижимости целей услуги, затребованной бизнесом, то можно включить соответствующие цели в пилотное соглашение для мониторинга и оценки в течение контрольного гарантийного периода. Это поможет получить необходимую статистику и провести необходимые коррекции.

Хотя многие организации стремятся в первую очередь документировать предоставляемые услуги, заключив соответствующие соглашения об уровне услуг, согласование требований к уровню услуги для новых разрабатываемых или приобретаемых услуг также является очень важной задачей.

Требования к уровню услуги должны быть интегральной частью критериев проектирования услуг, в которые входят также функциональные спецификации. Они должны с самых ранних стадий проектирования определять критерии тестирования и обкатки для различных стадий проектирования и разработки или закупки. Требования к уровню услуги будет постепенно уточняться на каждом этапе жизненного цикла, становясь пилотным соглашение об уровне услуг на этапе начальной поддержки. Проект соглашения об уровне услуг должен быть подписан и формализован перед передачей услуги в эксплуатацию и использование.

Опыт показывает, что часто заказчики сами не могут четко определить свои ожидания, они просто предполагают, что им будут предоставлены некоторые услуги без каких-либо определенных договоренностей. Заказчику может понадобиться помощь в понимании и формулировании требований, особенно в отношении мощностей, безопасности, доступности и непрерывности. Будьте готовы к тому, что первичные требования не будут тут же согласованы и утверждены. Может потребоваться несколько итераций в обсуждении требований до того, как приемлемый баланс между желаниями и возможностями будет достигнут. Эти итерации могут требовать перепроектирования сервисного решения.

Следует заметить, что для поддержки новых услуг могут потребоваться дополнительные ресурсы. Часто имеют место ожидания, согласно которым и так уже перегруженный персонал волшебным образом справится с дополнительной нагрузкой, вызванной новыми услугами.

Используя проект соглашения как основу, можно вести переговоры с заказчиками или их представителями, чтобы завершить определение содержания соглашений об уровне услуг и начальные цели уровня услуги, и с поставщиками, чтобы обеспечить уверенность в достижимости этих целей.

Управление уровнем услуги должно проектировать подходящую структуру соглашений об уровне услуги для гарантии того, что все услуги и все заказчики охвачены в нужном объеме относительно нужд организации. Существует ряд возможных вариантов структур, включая нижеследующие:

• соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге;
• соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках;
• многоуровневые соглашения об уровне услуг.

Соглашения об уровне услуги, основанные на одной услуге - это когда соглашение об уровне услуги затрагивает одну услугу для всех заказчиков этой услуги. Например, Соглашение об уровне услуги может быть заключено для услуги электронной почты, затрагивая всех заказчиков этой услуги. Тем не менее, могут возникнуть трудности, если появятся отличия в требованиях различных заказчиков одной услуги, или если характеристики инфраструктуры означают, что различные уровни услуг неизбежны.

Например: персонал головного офиса может связываться с помощью быстрой локальной сети, тогда как локальные офисы должны использоваться медленной линией глобальной сетью. В таких случаях могут быть даны отдельные цели в одном соглашении. Тем не менее, до тех пор, пока предоставляется общий уровень услуг во всех областях бизнеса, например для услуги электронной почты, соглашения об уровне услуг, основанные на одной услуге, могут служить примером эффективного подхода. В одном соглашении могут быть несколько уровней услуг, например золотой, серебряный или бронзовый.

Соглашения об уровне услуги, базирующиеся на заказчиках - соглашение с индивидуальной группой заказчиков, покрывающее все услуги, которые они используют. Например, соглашения могут быть достигнуты путем покрытия финансовым отделом организации финансовых систем, бухгалтерских систем, расчетных систем, систем счетов, систем закупок и любых других ИТ-систем, которые они используют. Заказчики часто предпочитают такие соглашения, так как все их требования в этом случае покрываются одним документом. Как правило, достаточно одной подписи со стороны заказчика, что упрощает согласование.

Комбинация любых вариантов структуры возможна при условии отсутствия дублирований.

Некоторые организации используют многоуровневую структуру соглашений об уровне услуг. Она может включать в себя, например, три уровня:

• корпоративный уровень покрывает все общие вопросы управления уровнем услуг, применимые ко всем заказчикам в организации, как правило, эти разделы не требуют частого пересмотра;
• уровень заказчиков описывает особенности предоставления услуг конкретным заказчикам или группам бизнес единиц, характерные для всех предоставляемых им услуг;
• уровень услуг описывает специфику отдельных услуг, предоставляемых определенному заказчику или группе заказчиков.

Такая структура позволяет размеру моглашения об уровне услуги оставаться в управляемых пределах, предупреждает ненужное дублирование и снижает потребность в частых обновлениях. Однако это предполагает дополнительные усилия для поддержания целостности связей в каталоге услуг и в системе управления конфигурациями .

Многоуровневые соглашения об уровне услуг увеличивают управляемость и уменьшают дублирование документации в организации. Это означает, что обновления происходят только когда требуется. В пределах организации могут быть изменены названия уровней, например: корпоративный, отдел и сервис или группа, бизнес-область и сервис.

Необходимо убедиться, что администрирование многоуровневых SLA контролируется, так как любое введенное изменение будет иметь влияние на других уровнях. Это касается любых изменений, сделанных в корпоративном SLA - они должны быть сообщены другим уровням. Администрирование многоуровневых SLA сложное, но оно проще, чем администрирование большого количества SLA, не объединенных в такую иерархию.

Многие организации считают необходимым использовать стандарты и/или шаблоны соглашений, которые используются как основа при подготовке конкретных соглашений об уровне услуг. Такие шаблоны могут быть использованы для разработки набросков (проектов) соглашений.

Разработка стандартов и образцов обеспечивает последовательную разработку всех соглашений, что в свою очередь облегчает их последующие использование, управление и эксплуатацию.

Определение ролей и ответственностей - часть соглашения об уровне услуги. Следует рассматривать три перспективы - ИТ-поставщик, ИТ-заказчик и фактический пользователь.

Формулирование соглашения должно быть ясным и кратким и не должно оставлять место для неясностей. Как правило, не требуется написание соглашений в правовой терминологии, и простой язык помогает обычному пониманию. Полезно привлекать независимых лиц для финальной вычитки, которые не были вовлечены в создание проектов соглашений.

Важно, чтобы задокументированные и согласованные цели были разъяснены, специфичны и недвусмысленны, так как они предоставляют базу для отношений и обеспечения качества предоставляемой услуги.

Не следует включать в соглашение об уровне услуг требования, будущее предоставление которых не может мониториться и измеряться на согласованном уровне. Важность этого не может быть переоценена, также как включение пунктов, которые не могут эффективно мониториться, почти всегда приводит к спорам и возможной потере доверия со стороны заказчика. Немало организаций поняли это на своих ошибках и как результат получили огромные издержки как в финансовом плане, как и в собственном имидже. Совершенно необходимо, чтобы были определены обстоятельства, препятствующие выполнению соглашений и действия в случае возникновения таких обстоятельств.

Следует оценить и при необходимости обновить существующие возможности в области мониторинга. В идеальном варианте это должно быть сделано до или одновременно с проектированием соглашения об уровне услуг, что поможет использовать мониторинг при утверждении предлагаемых целей.

Крайне важно, чтобы мониторинг соответствовал восприятию услуги заказчиком. К сожалению, часто этого очень непросто достичь. Например, мониторинг отдельных компонентов, таких как сеть или сервер, не гарантирует, что услуга будет доступна заказчику так, как он этого ожидает. Заказчик часто тревожится только об услуге, которую не может получить, хотя сбой может касаться и других услуг. Полную картину невозможно получить, не обеспечивая мониторинга всех компонентов и услуги в целом, а это сложно и дорого. Соответственно, пользователи должны знать, что им следует сообщать об инцидентах немедленно, особенно - об инцидентах, связанных с производительностью, чтобы помочь работе поставщика по мониторингу.

Существует ряд важных параметров, которые невозможно померить с помощью средств мониторинга, таких, как восприятие услуг заказчиками (и оно не обязательно совпадает с результатами мониторинга). Например, даже в случае, когда произошел ряд инцидентов, заказчик может сохранять позитивное восприятие услуги благодаря заметным и правильным действиям по исправлению ситуации. Разумеется, возможна и обратная картина, когда заказчик остается неудовлетворенным в отсутствие нарушений соглашения об уровне услуг.

Для начала стоит попробовать управлять ожиданиями заказчиков. Это значит сформировать верные ожидания и цели, а затем систематически проактивно их корректировать, помня, что «удовлетворенность = восприятие - ожидания» (при значении большем или равном нулю заказчик удовлетворен). Соглашение об уровне услуг - это просто документы, и сами по себе не заменяют качество предоставляемой услуги (хотя и могут влиять не поведение и могут способствовать развитию должной культуры услуги, что даст и кратко- , и долгосрочный положительный эффект). Определенная степень терпения должна быть проявлена и быть частью ожиданий.

Там, где предоставляемые услуги оплачиваются заказчиком, цены можно использовать для управления спросом. (Заказчики могут получить все, что могут обосновать - при условии соответствия стратегии предприятия - и имеют на это авторизованный бюджет, который ограничен.) Там, где взаиморасчетов нет, необходимо заручится поддержкой высшего руководства, ограничивающей нереалистичные ожидания заказчиков.

• периодическое анкетирование и опросы заказчиков;
• обратная связь на встречах по оценке услуг;
• обратная связь при проведении оценки проведенных изменений;
• телефонные опросы, проводимые службой Service Desk;
• анкеты удовлетворенности, раздаваемые при выполнении обслуживания и др. контактах;
• общение с группами пользователей (на форумах и т.п.);
• анализ жалоб и благодарностей.

Там, где возможно, стоит определить целевые значения удовлетворенности и контролировать их как часть соглашения об уровне услуг. Обеспечьте наличие ответа на любое проявление обратной связи со стороны пользователей, демонстрируя им, что их комментарии были включены в ваш план действий (План улучшения услуг). Все измерения удовлетворенности должны оцениваться, отклонения - анализироваться, по результатам анализа должны планироваться корректировки.

Поставщики услуг зависят от собственных команд поддержки и внешних партнеров или поставщиков. Они не могут гарантировать выполнение соглашений об уровне услуг, если внутренние и внешние зависимости не поддерживают те же цели. Контракты с внешними поставщиками - обязательны, но многие организации находят полезным также формирование простых соглашений между внутренними группами, обычно именуемых соглашениями операционного уровня. «Поддерживающие соглашения» - общий термин для всех поддерживающих соглашений операционного уровня, соглашений об уровне услуг и контрактов.

Соглашения операционного уровня не должны быть слишком сложными, но должны устанавливать четкие цели для групп поддержки, обеспечивающие исполнение целей соглашения об уровне услуг. Например, если соглашение об уровне услуг требует устранять инциденты за определенное время, Соглашение операционного уровня должны включать соответствующие ограничения для каждого элемента в цепочке поддержки. Очевидно, что цели в соглашение об уровне услуг в этом случае не должны совпадать с целями в поддерживающих соглашениях, так как соглашения об уровне услуг определяют общее время, включающее в себя работу нескольких групп, для каждой из которой может быть согласовано поддерживающее соглашение.

В Соглашения об уровне услуг следует включить время ответа на обращения, время эскалации инцидентов техническим специалистам, время их реакции. Также должны быть определены часы поддержки для каждой поддерживающей группы. Если существуют специальные процедуры контакта для персонала (телефонная линия для обращений в нерабочее время и т.п.), это также следует документировать.

Соглашение операционного уровня следует контролировать на соответствие установленным в соглашениях об уровне услуг и поддерживающих контрактах целям, формировать соответствующую отчетность и доводить ее до менеджеров команд поддержки. Это может помочь выявить потенциальные проблемные области, требующие корректировок в работе или в соглашениях. Серьезное внимание следует уделить разработке формальных соглашений операционного уровня для всех внутренних команд, участвующих в поддержке и предоставлении операционных услуг.

Соответственно, перед подписанием нового или пересмотренного соглашения об уровне услуг важно проанализировать существующие контрактные соглашения и, где необходимо, обновить их. Это может потребовать дополнительных затрат, со стороны ИТ или заказчика. В последнем случае требуется согласование этих затрат с заказчиком, или в контракты следует включить более мягкие цели. Эту проверку надо проводить совместно с управлением поставщиками, чтобы обеспечить не только исполнение требований процесса управления уровнем услуг, но и соответствие другим ограничениям, в частности - контрактным политикам и стандартам.

Как только соглашение об уровне услуг согласовано и принято, следует обеспечить мониторинг и формирование отчетности о достигаемом уровне услуг. Операционная отчетность должна формироваться часто (не реже, чем еженедельно), и, если возможно, отчеты об отклонениях должны формироваться по факту отклонений (или угрозы отклонений) от соглашения об уровне услуг. Часто выполнение соглашения об уровне услуг на начальном этапе эксплуатации новой услуги затруднено из-за большого количества поступающих запросов на изменение. Рекомендуется ограничить разрешенное число запросов на изменение на этом этапе.

Механизмы формирования отчетности, интервалы и формат предоставления отчетов должны быть согласованы с заказчиками. То же касается частоты и формата встреч по оценке услуг. Рекомендуются регулярные интервалы, синхронизированные с предоставлением регулярной отчетности.

Периодическая отчетность должна формироваться и направляться заказчикам или их представителям и соответствующим ИТ менеджерам за несколько дней до встреч по оценке услуг, чтобы возможные сложности и несогласия были устранены до встречи и не мешали оценивать услуги.

Периодическая отчетность должна содержать детали производительности в сравнении с целями соглашений об уровне услуг, а также описание тенденций и действий по улучшению качества услуг. Удобно бывает включать в отчеты соглашений об уровне услуг таблицы на первой странице отчета, чтобы можно было составить быстрое представление о соответствии услуги целям. Менеджеры ИТ могут запросить промежуточную отчетность для оценки исполнения соглашения операционного уровня и контрактов. Формирование отчетности - это развивающийся процесс, первый результат вряд ли будет финальным.

Процесс управления уровнем услуг должен определить потребности в отчетности и автоматизировать ее подготовку, насколько это возможно. Вариативность, точность и простота распространения отчетов - важная часть критериев выбора средства автоматизации. Сервисная отчетность должна не только включать в себя подробности о производительности услуг, но также предоставлять историческую информацию о прошлых значениях и тенденциях, что позволит оценить результативность мер по совершенствованию услуг и спланировать их.

Следует организовать периодические встречи с заказчиками для совместной оценки услуг по итогам прошедшего периода и случившихся отклонений и трудностей. Обычно это встречи ежемесячные или, по крайней мере, ежеквартальные.

На этих встречах должны планироваться меры по исправлению слабых мест в предоставлении и потреблении услуг. Решения должны протоколироваться, а их исполнение - отслеживаться и проверяться на следующих встречах.

Особое внимание следует уделить прерываниям услуг; должны быть выяснены причины и возможные меры по предотвращению повторов таких инцидентов. Если решено, что установленные ранее цели недостижимы, может быть принято решение об оценке, повторном обсуждении и согласовании целей услуги. Если прерывание услуги было связано с зависимостью от третьих сторон, может возникнуть необходимость в пересмотре поддерживающих соглашений. Анализ потерь, связанных с прерыванием услуги, дает важную информацию для планирования рациональных улучшений. Постоянное стремление к совершенствованию должно учитывать интересы бизнеса, концентрируя усилия в наиболее важных и выгодных областях.

О ходе и результатах исполнения плана улучшения услуг должна формироваться отчетность для оценки соблюдения плана и результативности предпринятых мер.

Все виды соглашений должны поддерживаться в актуальном состоянии. Они должны находиться под контролем управления изменениями и конфигурациями и периодически проверяться, не реже одного раза в год, для обеспечения актуальности, полноты и соответствия бизнес нуждам и стратегии.

Эти проверки должны обеспечивать актуальность соглашений с точки зрения охвата и установленных целей, подтверждая, что соглашения не утратили валидность (пригодность) вследствие каких-либо изменений в инфраструктуре, бизнесе, поставщиках и т.д. При обновлении соглашений вносимые изменения должны проводиться под контролем управления изменениями. Если соглашения отражены в системе управления конфигурациями как КЕ, этот контроль осуществлять легче, а его результаты достовернее.

Проверки должны также касаться общих стратегических документов, чтобы можно было быть уверенными в соответствии соглашений стратегии ИТ и бизнеса и политикам.

Очень важно, чтобы процесс управления уровнем услуг сформировал отношения доверия и уважения с бизнесом, особенно с ключевыми его представителями. Для того, чтобы это было возможным, процесс управления уровнем услуг должен выполнять следующие виды деятельности:

• подтверждать списки заинтересованных сторон, заказчиков, бизнес руководителей и пользователей;
• содействовать поддержанию точных данных в портфеле и каталоге услуг;
• обеспечивать гибкость и готовность отвечать на нужды бизнеса, заказчиков и пользователей, понимание текущих и планируемых бизнес процессов и их требований к новым и изменяемым услугам, документирование и обсуждение этих требований с бизнесом, заказчиками и пользователями, формируя долгосрочные отношения;
• обеспечивать полное понимание стратегии, планов, потребностей и задач бизнеса, заказчиков и пользователей, развивая партнерство между ними и ИТ;
• регулярно проводить обзор работы и изучение опыта заказчиков - внутренних и внешних - и передавать соответствующую информацию в ИТ;
• обеспечивать наличие и результативность процедур взаимодействия и их постоянное улучшение;
• организовывать и проводить исследования удовлетворенности заказчиков, обеспечивая их анализ и действия по результатам;
• представлять поставщика услуг на встречах групп пользователей;
• проактивно исследовать рынок, анализируя использование услуг и влияя на портфель и каталог услуг;
• работать с бизнесом, заказчиками и пользователями для того, чтобы обеспечить, что ИТ обеспечивает уровень услуг, соответствующий текущим и будущим нуждам бизнеса;
• способствовать осведомленности о услугах и пониманию услуг;
• повышать осведомленность о бизнес выгодах от использования новых технологий;
• способствовать определению и обсуждению корректных, достижимых и реалистичных требований к уровню услуги и соглашений об уровне услуг между ИТ и бизнесом;
• обеспечивать понимание бизнесом, заказчиками и пользователями их отношений с ИТ и зависимостей;
• способствовать учету улучшений и совершенствований.

Процесс управления уровнем услуг также должен включать действия и процедуры по регистрации и управлению жалобами и благодарностями. Регистрация часто выполняется службой Service Desk и выполняется подобно регистрации инцидентов и запросов на обслуживание. Определения жалобы и благодарности должны быть согласованы с заказчиками вместе с точками и процедурами контакта. Все жалобы и благодарности должны регистрироваться и передаваться соответствующим сторонам. По всем жалобам также должны предприниматься действия и решения, удовлетворяющие инициатора. На случай, когда этого не происходит, должны быть определены контакты и процедуры эскалации. Все серьезные жалобы должны анализироваться и доводиться до сведения руководства. По статистике, тенденциям, действиям и результатам в области обработки жалоб и благодарностей должна формироваться отчетность.

Показатели процесса управления уровнем услуг

• CSF Важно обеспечить управление качеством сервисов в целом, включая охват и уровень предоставления:
• KPI Доля снижения несоответствий целям SLA
• KPI Доля снижения угроз несоответствий
• KPI Доля улучшений в восприятии и удовлетворенности заказчиков достижениями SLA на основании встреч по оценке сервисов и опросов удовлетворенности
• KPI Доля снижения несоответствий, связанных с зависимостью от третьих сторон (UC)
• KPI Доля снижения несоответствий, связанных с зависимостью от внутренних подрядчиков (OLA)
• CSF Предоставление сервисов в соответствии с договоренностями за приемлемые деньги:
• KPI Число и доля повышения числа полностью документированных SLA
• KPI Доля улучшений в SLA, направленных на совершенствование уже предоставляемых сервисов
• KPI Доля снижения стоимости предоставления сервисов
• KPI Доля снижения стоимости мониторинга и отчетности по SLA
• KPI Доля повышения скорости разработки и согласования SLA
• KPI Частота встреч по оценке сервисов
• CSF Управление интерфейсом между бизнесом и пользователями:
• KPI Повышение числа сервисов, покрытых SLA
• KPI Документирование и согласование процесса и процедур SLM
• KPI Снижение времени ответа и исполнения для запросов на SLA
• KPI Повышение доли SLA, пересматриваемых вовремя
• KPI Снижение доли невыполненных SLA, подлежащих пересмотру
• KPI Снижение доли SLA, требующих корректировки
• KPI Повышение охвата OLA и UC при снижении числа соглашений за счет их консолидации и централизации
• KPI Наличие документальных свидетельств улучшений по выявленным отклонениям от SLA
• KPI Снижение числа и тяжести несоответствий целям SLA
• KPI Эффективная оценка и обработка всех отклонений и несоответствий от SLA, OLA, UC

ITIL выделяет субъективные и объективные показатели эффективности управления уровнем услуг. Объективные:

• Число или доля достигнутых целей услуги
• Число и степень (тяжесть) отклонений и нарушений
• Число актуальных SLA (up-to-date)
• Число услуг, по которым своевременное предоставляется отчетность и проводится оценка

Субъективные:

• Улучшения удовлетворенности заказчиков

Риски и сложности

При внедрении управления уровнем услуг необходимо учитывать следующие возможные риски и сложности:

• Недостаток точных входных данных, вовлеченности и заинтересованности со стороны бизнеса и заказчиков
• Потребность в ресурсах и инструментарии для согласования, документирования, мониторинга, отчетности и оценки соглашений и уровней услуг
• Процесс может стать излишне бюрократичным, ориентированным на административные процедуры, а не на фактическое проактивное улучшение услуг
• Доступ и поддержка корректных и актуальных CMS и SKMS
• Неисполнение процедур SLM
• Бизнес ориентированные метрики слишком сложно мерить и улучшать, поэтому они не собираются
• Несоответствующий задачам уровень контакта и согласования
• Высокие ожидания и низкая удовлетворенность заказчиков
• Неэффективные коммуникации с бизнесом

Процесс управления проблемами

При предоставлении ИТ-услуг так или иначе случаются инциденты (сбои). И если у вас должным образом организован процесс управления инцидентами и процесс управления событиями, то негативное влияние от возникающих инцидентов будет минимизировано. Если происходят инциденты, значит для этого существует какая-то неизвестная причина. Процесс управления инцидентами начинает действовать с появлением инцидента и прекращает свою работу после исправления ситуации. Это означает, что корневая причина возникновения инцидента не всегда бывает установлена и инцидент может повториться снова. В ITIL эта причина называется проблемой.

Проблема - причина одного или нескольких инцидентов. Обычно при создании записи о проблеме причина неизвестна, и за дальнейшее её расследование отвечает процесс управления проблемами.

Для выяснения корневых причин возникновения как существующих, так и потенциальных ошибок в предоставлении услуг, в рамках процесса управления проблемами производится изучение инфраструктуры и имеющейся информации, включая базу данных инцидентов.

Управление проблемами - процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех проблем. Управление проблемами проактивно предотвращает возникновение инцидентов и минимизирует влияние тех инцидентов, которые не могут быть предотвращены.

Управление проблемами включает в себя проактивные (упреждающие) и реактивные виды деятельности. Задачей реактивных составляющих процесса управления проблемами является выяснение корневой причины прошлых инцидентов и подготовка предложения по ее ликвидации. Проактивное управление проблемами помогает предотвратить инциденты путем определения слабых мест в инфраструктуре и подготовки предложений по ее усовершенствованию.

Таким образом, задачами процесса управления проблемами являются:

• Предотвращение возникновения проблем и связанных с ними инцидентов
• Прекращение повторения инцидентов
• Снижение влияния инцидентов, которые не могут быть предотвращены

Деятельность в рамках процесса управления проблемами

В принципе, любой инцидент, возникший по неизвестной причине, может быть связан с проблемой. На практике инициировать проблему имеет смысл делать только тогда, когда инцидент повторяется, возможно его повторение или если это единичный, но серьезный инцидент.

Деятельность по «идентификации проблем» часто выполняют координаторы проблем. Однако бывает так, что персонал, изначально не вовлеченный в эту работу, например, специалисты по управлению мощностями, тоже может выявлять проблемы. Такие «находки» также следует регистрировать как проблемы.

Регистрационные детали проблем схожи с деталями инцидентов, но в случае проблемы не нужно включать в описание информацию о пользователе и т. д. Однако инциденты, связанные с конкретной проблемой, следует идентифицировать и соответствующим образом регистрировать. Ниже даются примеры случаев, когда могут быть идентифицированы проблемы:

• Управление инцидентами не может привязать (match) инцидент к существующим проблемам или известным ошибкам
• Анализ тенденций инцидентов показывает, что может существовать проблема
• Необходим анализ причины значительного (major) инцидента
• Другие ИТ-функции определили, что возможна проблема
• Персонал Service Desk не смог определить причину инцидента и есть подозрение, что этот инцидент может повториться
• Анализ инцидента группой поддержки показал, что есть (или может существовать) проблема
• Уведомление от поставщика о существовании проблемы, которую нужно решить

Возможными признаками проблем могут быть:

• Инциденты, повторяющиеся в:
• Один и тот же временной промежуток
• В одной предметной области (категории)
• В одном и том же CI или группе однотипных CI
• В одних и тех же локации, заказе, подразделении
• Объем однотипных инцидентов превышает некий уровень
• Для решения инцидента применено обходное решение
• Превышение предельного срока обработки инцидента(ов)

Анализ тенденций позволяет обнаружить области, которым требуется особое внимание. Независимо от метода обнаружения проблемы, все значимые данные о проблеме должны быть зафиксированы в записи о проблеме (problem record):

• Информация о пользователе(-ях)
• Информация об услуге(-ах)
• Информация об оборудовании
• Время регистрации
• Приоритет, категория
• Описание связанных инцидентов
• Предпринятые для диагностики и решения действия

Запись о проблеме - запись, содержащая детальное описание проблемы. Каждая запись о проблеме документирует жизненный цикл одной проблемы.

Также, как и инциденты, проблемы должны быть классифицированы. Проблемы можно классифицировать по областям (категориям). Классификация проблемы выполняется одновременного с анализом степени ее воздействия, т. е. уровня серьезности проблемы и ее влияния на услуги (срочность и степень воздействия). Вслед за этим проблеме присваивается приоритет, точно так же, как в процессе управления инцидентами. Затем на основе результатов классификации за проблемой закрепляются ресурсы и персонал и определяется время, необходимое для ее решения.

Классификация проблемы включает в себя следующее:

Известная ошибка - проблема, имеющая задокументированные корневую причину и обходное решение. Известные ошибки создаются и управляются на протяжении их жизненного цикла в рамках процесса управления проблемами. Известные ошибки также могут быть выявлены разработчиками или подрядчиками.

Классификация не является статичной, она может меняться на протяжении жизненного цикла проблемы. Например, наличие обходного решения или быстрого решения поможет снизить срочность проблемы, в то время как новые инциденты могут привести к усилению степени воздействия проблемы.

Расследование и диагностика являются итеративными фазами процесса, они неоднократно повторяются, каждый раз приближаясь все ближе к намеченному результату. Часто делаются попытки воспроизвести инцидент в условиях тестирования. Для решения проблемы могут потребоваться дополнительные знания, например, для анализа и диагностики проблемы можно привлечь специалистов из группы поддержки.

После определения причины проблемы и обходного решения, проблеме присваивается статус «Известной ошибки». Во многих случаях обходное решение для проблемы уже имеется изначально, даже если ошибка найдена самими разработчиками. Но в некоторых случаях обходное решение нужно найти, а затем передать его в процесс управления инцидентами.

Обходное решение - уменьшение или устранение влияния инцидента или проблемы, для которых в текущий момент недоступно полное разрешение. Например, перезапуск отказавшей конфигурационной единицы. Обходные решения для проблем документируются в записях об известных ошибках.

Персонал, участвующий в управлении проблемами, определяет, что необходимо сделать для решения проблемы. Специалисты сравнивают различные решения, принимая во внимание соглашения об уровне услуг (SLA), возможные издержки и выгоды. Все работы по выработке решения должны быть зафиксированы в системе, у персонала должны быть средства для мониторинга проблем и определения их статуса.

На предыдущих этапах происходит выбор оптимального решения. Однако может быть принято решение не исправлять известную ошибку, например, по причине экономической нецелесообразности.

После окончания этапа выбора существует достаточно информации для подачи запроса на изменение. Далее исправление проблемы (известной ошибки) будет произведено под контролем процесса управления изменениями.

Изменение, предназначенное для решения проблемы, должно быть рассмотрено при оценке результатов внедрения до закрытия проблемы. Если изменение дало ожидаемый результат, проблема может быть закрыта, и в базе данных о проблемах ее статус будет изменен на статус «решена». Управление инцидентами будет проинформировано об этом и инциденты, связанные с этой проблемой, тоже могут быть закрыты.

Оценка результатов внедрения - обзор, выполняемый после внедрения изменения или проекта. Оценка результатов внедрения определяет успешность изменения или проекта и выявляет возможности для улучшения.

В течение всего процесса информация об обходных решениях и быстрых исправлениях передается в управление инцидентами. Пользователи также могут информироваться об этом.

Политики и показатели процесса управления проблемами

Политики процесса управления проблемами должны выполняться для обеспечения результативности и эффективности процесса, и могут включать следующие аспекты:

• Проблемы должны отслеживаться отдельно от инцидентов
• Все проблемы должны храниться и управляться единой системой управления
• Все проблемы должны иметь стандартную схему классификации, которая соответствует бизнес процессам предприятия

Для управления и оценки эффективности процесса управления уровнем услуг, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать следующие основные показатели (CSF и KPI):

• CSF Минимизация влияния на бизнес инцидентов, которые не могут быть предотвращены
• KPI Количество известных ошибок добавляется KEDB
• KPI Процент актуальности KEDB (по аудиту базы данных)
• KPI Процент инцидентов, закрытых службой поддержки («первой точкой контакта»)
• KPI Среднее время решения инцидентов, по которым открыта проблема
• CSF Поддержка качества ИТ-услуг путем устранения повторяющихся инцидентов
• KPI Общее количество проблем (как контрольный параметр)
• KPI Размер очереди по проблемам для каждой ИТ-услуги
• KPI Количество повторно случившихся инцидентов для каждой ИТ-услуги
• CSF Обеспечение качества и профессионализма в решении проблем для поддержания уверенности бизнеса в возможностях ИТ
• KPI Количество значительных проблем (открытых, закрытых и очередь)
• KPI Процент успешно выполненных обзоров значительных проблем
• KPI Процент обзоров значительных проблем, завершенных успешно и в срок
• KPI Количество и процент проблем, назначенных неправильно
• KPI Количество и процент проблем с неверной категоризацией
• KPI Очередь накопившихся нерешенных проблем и её тенденция
• KPI Количество и процент проблем, превысивших сроки решения
• KPI Процент проблем, решенных в рамках целей SLA целей
• KPI Средняя стоимость решения одной проблемы

Ценность для бизнеса

Внедрив процесс управления инцидентами в соответствии с рекомендациями ITIL и решив все сложности, которые могут возникнуть при внедрении, может быть полученная следующая ценность для бизнеса в целом:

• Повышение качества ИТ сервисов посредством контроля, документирования и/или исключения ошибок в инфраструктуре.
• Сокращение количества инцидентов.
• Повышение продуктивности персонала
• Применение постоянных решений вместо непрерывного «латания дыр».
• Систематическая деятельность по накоплению знаний.
• Возможность разрешать большее количество инцидентов на первой линии поддержки.
• Снижение стоимости усилий при тушении пожаров или разрешения повторных инцидентов

Процесс управления сервисными активами и конфигурациями

В каждой организации имеется информация об ИТ-инфраструктуре. Часто для структурирования и обобщения имеющейся информации разрабатываются различные схемы, которые вешаются на стену. Этот способ действительно позволяет в определенных случаях оперативно получать информацию о конфигурации компонентов инфраструктуры и их взаимосвязях, но при этом имеет ряд недостатков:

• сложность актуализации: при внесении каждого изменения схему необходимо перерисовать и печатать заново, в противном случае на нее нельзя полагаться в случае необходимости
• ограниченный охват: компоненты инфраструктуры могут быть очень тесно переплетены между собой и не всегда все элементы могут быть отражены на схеме
• ограниченность информации: как правило, для каждого элемента указывается только самая важная информация, например, доменное имя или IP-адрес
• сложность анализа: при большом охвате схемы и при наличии различных сложных взаимосвязей между компонентами, анализ таких схем затруднителен

Выстроенный в соответствии с рекомендациями ITIL процесс управления сервисными активами и конфигурациями позволяет использовать имеющиеся данных об ИТ-инфраструктуре наиболее эффективным образом, избежав при этом указанных недостатков и получив дополнительные преимущества.

Управление сервисными активами и конфигурациями (SACM) - процесс, отвечающий за обеспечение того, что все активы, необходимые для предоставления услуг, контролируются, а точная достоверная информация о них доступна, когда это необходимо. Эта информация включает в себя конфигурацию активов и взаимоотношения между ними.

Управления сервисными активами и конфигурациями включает в себя два подпроцесса:

• Управление активами (Asset Management) - деятельность или процесс, отвечающий за отслеживание и предоставление отчётности о ценности и владении активами на всём протяжении их жизненного цикла
• Управление конфигурациями (Configuration Management) - деятельность или процесс, отвечающий за управление информацией о конфигурационных единицах, необходимой для предоставления ИТ-услуг, включая их взаимоотношения.

Задачи процесса управления сервисными активами и конфигурациями:

• Идентифицировать, контролировать, документировать, предоставлять отчеты и проверять сервисные активы и конфигурационные единицы, включая версии, базовые конфигурации, компоненты, их атрибуты и взаимосвязи
• Отвечать за управление и защиту и защищать целостность сервисных активов и конфигурационных единиц (и, где уместно, принадлежащих заказчику) в течение жизненного цикла услуги, гарантируя, что используются только авторизованные компоненты и проводятся только авторизованные изменения
• Обеспечивать целостность активов и конфигураций, требуемую для управления услугами и ИТ инфраструктурой, создавая и поддерживая точную и полную систему управления конфигурациями

Ядром процесса является система управления конфигурациями (CMS). CMS позволяет обеспечить хранение всей необходимой конфигурационной информации, ее анализ и представление в различных разрезах.

Система управления конфигурациями (configuration management system, CMS) - набор инструментов, данных и информации, которые используются для поддержки процесса управления сервисными активами и конфигурациями. CMS - часть общей системы управления знаниями по услугам, включает в себя инструменты для сбора, хранения, управления, обновления, анализа и представления информации обо всех конфигурационных единицах и их взаимоотношениях. CMS может также включать в себя информацию об инцидентах, проблемах, известных ошибках, изменениях и релизах. CMS поддерживается процессом управления сервисными активами и конфигурациями и используется всеми процессами управления ИТ-услугами.

Конфигурационная единица (КЕ) - любой компонент или другой сервисный актив, которым необходимо управлять для того, чтобы предоставлять ИТ-услугу. Информация о каждой конфигурационной единице регистрируется в форме конфигурационной записи в системе управления конфигурациями и поддерживается актуальной в течение всего жизненного цикла процессом управления сервисными активами и конфигурациями. Конфигурационные единицы находятся под контролем процесса управления изменениями. Обычно они включают в себя ИТ-услуги, оборудование, программное обеспечение, здания, людей и документы, такие как процессная документация и соглашения об уровне услуг.

Конфигурационными единицами могут быть технические средства, все виды программного обеспечения, активные и пассивные сетевые элементы, серверы, системные блоки, документация, процедуры, услуги и все другие ИТ-компоненты, контролируемые ИТ-организацией, и т.д. В CMS хранятся следующие типы объектов:

• записи о конфигурационных единицах, включающие соответствующие им атрибуты
• взаимоотношения (связи) между конфигурационными единицами

Атрибуты позволяют учитывать информацию, необходимую для определённого типа конфигурационных единиц. Например, для серверов и ноутбуков может быть интересна такая информация, как производитель, доменное имя, срок гарантии и т.д. При этом для программного обеспечения эта информация скорее всего будет отличаться.

Атрибут - часть информации о конфигурационной единице. Например, наименование, местоположение, номер версии и стоимость. Атрибуты КЕ записываются в базу данных управления конфигурациями (CMDB) и поддерживаются как часть системы управления конфигурациями (CMS).

Таким образом, каждая конфигурационная единица должна относится к определенному типу (классу), определяющей единые атрибуты для всех КЕ этого типа (класса) и перечень возможных взаимосвязей КЕ данного типа с КЕ другого типа.

Тип КЕ - категория, которая используется для классификации конфигурационных единиц. Тип КЕ определяет, какие атрибуты и взаимоотношения требуются для конфигурационной записи. Обычные типы КЕ - оборудование, документация, пользователь и т.п.

Совокупность КЕ и их взаимоотношений фактически представляют собой конфигурационную модель. На рисунке представлен пример конфигурационной модели.
CMS позволяет эффективным образом учитывать необходимую конфигурационную информацию, анализировать и представлять в различном виде, включая графический. CMS предоставляет информацию другим процессам управления услугами:

• для оценки влияния инцидентов и проблем
• для оценки влияния изменений
• для планирования и проектирования новых и изменяемых услуг
• для планирования обновления технологий и ПО
• для планирования пакетов релиза и тиражирования услуг
• для оптимизации использования активов и затрат

Таким образом, в случае если управление сервисными активами и конфигурациями реализовано эффективно, то этот процесс может дать, например, информацию о следующем:

• Финансовая информация и политика компании в отношении продуктов
• Какие ИТ-компоненты используются в настоящее время по каждой модели (версии) и на протяжении какого времени?
• Какие тенденции существуют в разных группах продуктов?
• Какова текущая и остаточная стоимость ИТ-компонентов?
• Какие ИТ-компоненты нужно выводить из операционной среды и какие требуют модернизации?
• Сколько будет стоить замена определенных компонентов?
• Какие имеются лицензии и достаточно ли их?
• Какие контракты на сопровождение следует пересмотреть?
• Какова степень стандартизации инфраструктуры?
• Выявление неисправностей и оценка результатов
• Какие ИТ-компоненты необходимы для поддержки процесса восстановления в случае чрезвычайной ситуации?
• Будет ли работать план восстановления на случай чрезвычайных обстоятельств, если была изменена конфигурация инфраструктуры?
• Какие ИТ-компоненты будут затронуты при развертывании новых сервисов?
• Как оборудование подключено к сети?
• Какие программные модули входят в каждый из комплектов программного обеспечения?
• Какие ИТ-компоненты затрагиваются изменениями?
• Какие запросы на изменение (RFC) конкретных ИТ-компонентов находятся на рассмотрении и какие инциденты и проблемы произошли в прошлом и сейчас продолжают оставаться актуальными?
• Какие ИТ-компоненты вызывают известные ошибки?
• Какие ИТ-компоненты были закуплены у конкретного поставщика в течение определённого периода?
• Предоставление услуг и выставление счетов
• Какие конфигурации ИТ-компонентов являются существенными для определенных услуг?
• Какие ИТ-компоненты используются в том или ином месте и кем?
• Какие стандартные ИТ-компоненты может заказать пользователь и какие из них поддерживаются (каталог продуктов)?

Деятельность в рамках процесса управления сервисными активами и конфигурациями

На рисунке приведена схема типовых деятельностей по управлению конфигурациями.

В материалах ITIL «планирование» означает деятельность по организации самого процесса управления конфигурациями. Управление и планирование как вид деятельности, применяется как на этапе создания, так и на этапе совершенствования процесса. Основным результатом планирования является «План управления конфигурациями».

План управления конфигурациями содержит.

• Описание процесса управления конфигурациями
• Высокоуровневое описание системной архитектуры
• План значительных мероприятий (идентификации, крупных релизов и проч.)

План является «живым» документом и подлежит регулярному пересмотру. За актуализацию плана отвечает менеджер процесса управления конфигурациями.

Деятельность по идентификации конфигураций включает:

• Определение и документирование критериев по выбору конфигурационных единиц и составляющих их компонентов
• Выбор конфигурационных единиц и компонентов на основе документированных критериев
• Присвоение уникальных идентификаторов
• Определение атрибутов для каждой КЕ
• Определение момента, когда КЕ берется под контроль процесса
• Определение владельца, ответственного за каждую КЕ

В зависимости от масштаба ИТ инфраструктуры и сложности правил учета, идентификация может занимать много времени и требовать значительное количество ресурсов. Поэтому работы по идентификации должны тщательно планироваться.

Деятельность по управлению КЕ включает следующие аспекты:

• Поддержание данных CMDB в актуальном состоянии
• Обеспечение целостности данных CMDB (понятны происхождение и история изменений каждой КЕ)
  • Ограничение доступа на изменение данных CMDB
  • Обеспечение антивирусной защиты средств управления CMDB
  • Обеспечение резервного копирования и возможности восстановления данных
• Правила контроля должны быть разработаны на этапе планирования процесса
• Правила передачи контроля от проектов или поставщиков
• Процедуры контроля должны соответствовать типам КЕ

В деятельность по учету статуса конфигураций и отчетности входит:

• Поддержка конфигурационных записей в ходе жизненного цикла услуги и архивация их в соответствии с соглашениями, внешними требованиями, передовым опытом и стандартами (например ISO 9001)
• Управление документированием, получением и консолидацией текущего статуса конфигурации и статусов всех предшествующих конфигураций для обеспечения корректности, своевременности, целостности и безопасности информации
• Обеспечение доступности информации о статусе в течение жизненного цикла услуги
• Документирование изменений CI от приемки до вывода из эксплуатации
• Обеспечение правильного документирования базовых конфигураций

Верификация и аудит:

• Верификация - проверка КЕ на соответствие стандартам или функциональным требованиям:
• При первичной регистрации в CMDB
• При получении оборудования или ПО от поставщика
• При вводе в эксплуатацию
• Аудит - проверка соответствия между актуальным состоянием КЕ (как есть) и описанием КЕ в CMDB (как должно быть)
• Стандартный аудит
• Упрощенный аудит
• Текущий (операционный) аудит

• Спустя небольшой промежуток времени после внедрения новой системы / процесса управления конфигурациями
• Перед и после крупных изменений в ИТ инфраструктуре
• Перед развертыванием нового ПО для проверки готовности продуктивной среды
• После восстановления от крупного сбоя (чрезвычайной ситуации)
• По факту обнаружения большого количества расхождений (например, в рамках операционного аудита)
• Регулярно (с заранее определенной периодичностью)
• Время от времени («внезапные» проверки)

Показатели процесса управления сервисными активами и конфигурациями

Для управления и оценки эффективности процесса управления изменениями, а также для обеспечения обратной связи с другими процессами управления, ITIL предлагает использовать такие основные показатели, как например:

• Процент улучшения поддержки жизненного цикла актива по принципу: не слишком много, не слишком поздно
• Степень соответствия поддержки потребностям бизнеса
• Активы, идентифицированные как причина сбоев в предоставлении услуг
• Увеличение скорости решения инцидентов и восстановления услуг через более быстрое определение сбойных КЕ
• Выявление связей между специфическими типами КЕ, инцидентами и проблемами
• Более эффективное использование сервисных активов
• Более эффективное использование закупленных лицензий, средняя стоимость лицензии на одного пользователя
• Более точные бюджет и оплата за использование активов
• Более эффективные аудиты активов
• Улучшение качества и точности информации об активах
• Меньше ошибок, вызванных работой с устаревшими данными
• Уменьшение количества и объемов аудита
• Уменьшение использования неавторизованного оборудования и ПО, что ведет к уменьшению стоимости и рисков в поддержке услуг
• Уменьшение времени и снижение стоимости при диагностике и решении инцидентов и проблем
• Уменьшение времени идентификации активов, проблемных по производительности
• Уменьшение количества неуспешных изменений, причиной чего явилась неверная оценки влияния, некорректные данные в CMS или плохой контроль версий
• Снижение рисков благодаря раннему обнаружению несанкционированных изменений

Сложности

При внедрении управления сервисными активами и конфигурациями необходимо учитывать следующие возможные сложности:

• Убеждение персонала технической поддержки соблюдать политики учета, что часто воспринимается как препятствие в быстрой поддержке услуг.
• Привлечение и обоснование выделения фондов для процесса, так как, обычно, процесс не виден подразделениям заказчика, обладающим полномочиями по выделению фондов. Обычно финансируется как «невидимый» элемент управления изменениями и других более «заметных» процессов
• Подход: «собираем все данные, которые возможно», что ведет к перегрузке процесса, а также к невозможности его поддерживать
• Недостаток приверженности и поддержки руководства, не понимающего ключевую роль процесса

размер шрифта

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ- ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ- МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ- МЕНЕДЖМЕНТ... Актуально в 2018 году

6 Примеры инцидентов информационной безопасности и их причин

Инциденты ИБ могут быть преднамеренными или случайными (например, являться следствием какой-либо человеческой ошибки или природных явлений) и вызваны как техническими, так и нетехническими средствами. Их последствиями могут быть такие события, как несанкционированные раскрытие или изменение информации, ее уничтожение или другие события, которые делают ее недоступной, а также нанесение ущерба активам организации или их хищение. Инциденты ИБ, о которых не было сообщено, но которые были определены как инциденты, расследовать невозможно и защитных мер для предотвращения повторного появления этих инцидентов применить нельзя.

Ниже приведены некоторые примеры инцидентов ИБ и их причин, которые даются только с целью разъяснения. Важно заметить, что эти примеры не являются исчерпывающими.

6.1 Отказ в обслуживании

Отказ в обслуживании является обширной категорией инцидентов ИБ, имеющих одну общую черту.

Подобные инциденты ИБ приводят к неспособности систем, сервисов или сетей продолжать функционирование с прежней производительностью, чаще всего при полном отказе в доступе авторизованным пользователям.

Существует два основных типа инцидентов ИБ, связанных с отказом в обслуживании, создаваемых техническими средствами: уничтожение ресурсов и истощение ресурсов.

Некоторыми типичными примерами таких преднамеренных технических инцидентов ИБ "отказ в обслуживании" являются:

Зондирование сетевых широковещательных адресов с целью полного заполнения полосы пропускания сети трафиком ответных сообщений;

Передача данных в непредусмотренном формате в систему, сервис или сеть в попытке разрушить или нарушить их нормальную работу;

Одновременное открытие нескольких сеансов с конкретной системой, сервисом или сетью в попытке исчерпать их ресурсы (то есть замедление их работы, блокирование или разрушение).

Одни технические инциденты ИБ "отказ в обслуживании" могут возникать случайно, например в результате ошибки в конфигурации, допущенной оператором, или из-за несовместимости прикладного программного обеспечения, а другие - преднамеренными. Одни технические инциденты ИБ "отказ в обслуживании" инициируются намеренно с целью разрушения системы, сервиса и снижения производительности сети, тогда как другие - всего лишь побочными продуктами иной вредоносной деятельности.

Например, некоторые наиболее распространенные методы скрытого сканирования и идентификации могут приводить к полному разрушению старых или ошибочно сконфигурированных систем или сервисов при их сканировании. Следует заметить, что многие преднамеренные технические инциденты типа "отказ в обслуживании" часто инициируются анонимно (то есть источник атаки неизвестен), поскольку злоумышленник обычно не получает информации об атакуемой сети или системе.

Инциденты ИБ "отказ в обслуживании", создаваемые нетехническими средствами и приводящие к утрате информации, сервиса и (или) устройств обработки информации, могут вызываться, например, следующими факторами:

Нарушениями систем физической защиты, приводящими к хищениям, преднамеренному нанесению ущерба или разрушению оборудования;

Случайным нанесением ущерба аппаратуре и (или) ее местоположению от огня или воды/наводнения;

Экстремальными условиями окружающей среды, например высокой температурой (вследствие выхода из строя системы кондиционирования воздуха);

Неправильным функционированием или перегрузкой системы;

Неконтролируемыми изменениями в системе;

Неправильным функционированием программного или аппаратного обеспечения.

6.2 Сбор информации

В общих чертах инциденты ИБ "сбор информации" подразумевают действия, связанные с определением потенциальных целей атаки и получением представления о сервисах, работающих на идентифицированных целях атаки. Подобные инциденты ИБ предполагают проведение разведки с целью определения:

Наличия цели, получения представления об окружающей ее сетевой топологии и о том, с кем обычно эта цель связана обменом информации;

Потенциальных уязвимостей цели или непосредственно окружающей ее сетевой среды, которые можно использовать для атаки.

Типичными примерами атак, направленных на сбор информации техническими средствами, являются:

Сбрасывание записей DNS (системы доменных имен) для целевого домена Интернета (передача зоны DNS);

Отправка тестовых запросов по случайным сетевым адресам с целью найти работающие системы;

Зондирование системы с целью идентификации (например, по контрольной сумме файлов) операционной системы хоста;

Сканирование доступных сетевых портов на протокол передачи файлов системе с целью идентификации соответствующих сервисов (например электронная почта, протокол FTP, сеть и т. д.) и версий программного обеспечения этих сервисов;

Сканирование одного или нескольких сервисов с известными уязвимостями по диапазону сетевых адресов (горизонтальное сканирование).

В некоторых случаях технический сбор информации расширяется и переходит в несанкционированный доступ, если, например, злоумышленник при поиске уязвимости пытается получить несанкционированный доступ. Обычно это осуществляется автоматизированными средствами взлома, которые не только производят поиск уязвимости, но и автоматически пытаются использовать уязвимые системы, сервисы и (или) сети.

Инциденты, направленные на сбор информации, создаваемые нетехническими средствами, приводят к:

Прямому или косвенному раскрытию или модификации информации;

Хищению интеллектуальной собственности, хранимой в электронной форме;

Нарушению учетности, например, при регистрации учетных записей;

Неправильному использованию информационных систем (например, с нарушением закона или политики организации).

Инциденты могут вызываться, например, следующими факторами:

Нарушениями физической защиты безопасности, приводящими к несанкционированному доступу к информации и хищению устройств хранения данных, содержащих значимые данные, например ключи шифрования;

Неудачно и (или) неправильно конфигурированными операционными системами по причине неконтролируемых изменений в системе или неправильным функционированием программного или аппаратного обеспечения, приводящим к тому, что персонал организации или посторонний персонал получает доступ к информации, не имея на это разрешения.

6.3 Несанкционированный доступ

Несанкционированный доступ как тип инцидента включает в себя инциденты, не вошедшие в первые два типа. Главным образом этот тип инцидентов состоит из несанкционированных попыток доступа в систему или неправильного использования системы, сервиса или сети. Некоторые примеры несанкционированного доступа с помощью технических средств включают в себя:

Попытки извлечь файлы с паролями;

Атаки переполнения буфера с целью получения привилегированного (например, на уровне системного администратора) доступа к сети;

Использование уязвимостей протокола для перехвата соединения или ложного направления легитимных сетевых соединений;

Попытки расширить привилегии доступа к ресурсам или информации по сравнению с легитимно имеющимися у пользователя или администратора.

Инциденты несанкционированного доступа, создаваемые нетехническими средствами, которые приводят к прямому или косвенному раскрытию или модификации информации, нарушениям учетности или неправильному использованию информационных систем, могут вызываться следующими факторами:

Разрушением устройств физической защиты с последующим несанкционированным доступом к информации;

Неудачной и (или) неправильной конфигурацией операционной системы вследствие неконтролируемых изменений в системе или неправильного функционирования программного или аппаратного обеспечения, приводящих к результатам, подобным тем, которые описаны в последнем абзаце 6.2.

Первопричиной наступления события инцидента информационной безопасности является потенциальная способность злоумышленника получить необоснованные привилегии для доступа к активу организации. Оценить риск подобной возможности и принять правильное решение о защите, составляет основную задачу команды реагирования.

Каждый риск должен быть приоритезирован и обработан, в соответствии с политикой оценки рисков принятой в организации. Оценка рисков рассматривается как перманентный процесс, целью которого является достижение приемлемого уровня защиты, иными словами, должны быть внедрены достаточные меры защиты актива от необоснованного или неправомочного использования. Оценка рисков способствует классификации активов. Критичные, с точки зрения рисков активы, в подавляющем большинстве случаев, также являются критичными для бизнеса организации.

Специалисты команды реагирования анализируют угрозы и способствуют поддержанию в актуальном состоянии, принятой службой информационной безопасности организации, модели нарушителя.

Для эффективной работы команды реагирования в организации должны быть предусмотрены процедуры, обеспечивающие описание процессов функционирования подразделений. Особое внимание должно уделяться наполнению документарной базы службы информационной безопасности.

Обнаружение и анализ инцидентов информационной безопасности

Инциденты информационной безопасности могут иметь различные источники происхождения. В идеале, организация должна быть готова к любым проявлением вредоносной активности. На практике это неосуществимо.

Служба реагирования должна классифицировать и описать каждый инцидент, произошедший в организации, а также классифицировать и описать возможные инциденты, предположения о которых были сделаны на основе анализа рисков.

Для расширения тезауруса о возможных угрозах и связанных с ними возможных инцидентов хорошей практикой является использование постоянно обновляемых открытых источниках сети Internet.

Признаки инцидента информационной безопасности

Предположение о том, что в организации произошёл инцидент информационной безопасности, должно базироваться на трёх основных факторах:

• сообщение об инциденте информационной безопасности поступают одновременно из нескольких источников (пользователи, IDS, журнальные файлы)
• IDS сигнализируют о множественном повторяющемся событии
• Анализ журнальных файлов автоматизированной системы даёт основание для вывода системным администраторам о возможности наступления события инцидента

В общем случае, признаки инцидента делятся на две основные категории, сообщения о том инцидент происходит в настоящий момент и сообщения о том, что инцидент, возможно, произойдёт в скором будущем. Ниже перечислены некоторые признаки совершающегося события:

• IDS фиксирует переполнение буфера
• уведомление антивирусной программы
• крах WEB – интерфейса
• пользователи сообщают о крайне низкой скорости при попытке выхода в Internet
• системный администратор фиксирует наличие файлов с нечитабельными названиями
• пользователи сообщают о наличие в своих почтовых ящиках множества повторяющихся сообщений
• хост производит запись в журнал аудита об изменении конфигурации
• приложение фиксирует в журнальном файле множественные неудачные попытки авторизации
• администратор сети фиксирует резкое увеличение сетевого трафика, и.т.д.

Примерами событий, которые могут послужить источниками информационной безопасности могут служить:

• журнальные файлы сервера фиксируют сканирование портов
• объявление в СМИ о появлении нового вида эксплойта
• открытое заявление компьютерных преступников об объявлении войны вашей организации и.т.д.

Анализ инцидентов информационной безопасности

Инцидент не является очевидным свершившимся фактом, напротив, злоумышленники стараются сделать всё чтобы не оставить в системе следов своей деятельности. Признаки инцидента содержит незначительное изменение в файле конфигурации сервера или, на первый взгляд, стандартная жалоба пользователя электронной почты. Принятие решения о наступлении события инцидента во многом зависит от компетентности экспертов команды реагирования. Необходимо отличать случайную ошибку оператора от злонамеренного целенаправленного воздействия на информационную систему. Факт отработки “в холостую” инцидента информационной безопасности также является инцидентом информационной безопасности, поскольку отвлекает экспертов команды реагирования от насущных проблем. Руководство организации должно обратить внимание на данное обстоятельство и предоставить экспертам команды реагирования известную свободу действий.

Составление диагностических матриц служит для визуализации результатов анализа событий, происходящих в информационной системе. Матрица формируется из строк потенциальных признаков инцидента и столбцов – типов инцидентов. В пересечении даётся оценка событию по шкале приоритетов “высокий”, “средний”, ”низкий”. Диагностическая матрица призвана документировать ход логических заключений экспертов в процессе принятия решения и, наряду с другими документами, служит свидетельством расследования инцидента.

Документирование инцидента информационной безопасности

Документирование событий инцидента информационной безопасности необходимо для сбора и последующей консолидации свидетельств расследования. Документированию подлежат все факты и доказательства злонамеренного воздействия. Различают технологические свидетельства и операционные свидетельства воздействия. К технологическим свидетельствам относят информацию, полученную от технических средств сбора и анализа данных (сниферы, IDS), к операционным – данные или улики, собранные в процессе опроса персонала, свидетельства обращений на service desk, звонки в call center.

Типичной практикой является ведение журнала расследования инцидента, который не имеет стандартной формы и разрабатывается командой реагирования. Ключевыми позициями подобных журналов могут служить:

• текущий статус расследования
• описание инцидента
• действия, производимые командой реагирования в процессе обработки инцидента
• список акторов расследования с описанием их функций и процентом занятости в процедуре расследования
• перечень свидетельств (с обязательным указанием источников), собранных в ходе обработки инцидента

По мере возрастания роли ИТ в компании растет и потребность в обеспечении хорошего уровня сервиса, обеспечении максимальной доступности ИТ-услуг. Бизнес-пользователь должен иметь возможность получить решение своих проблем, если они возникают, как можно быстрее, и работать в любое время. Реализация процессов управления инцидентами и проблемами нацелена именно на это. В данной статье мы описываем, как может быть устроена работа ИТ-службы в рамках управления инцидентами и проблемами. Это описание основано на предложениях ITIL и опыте наших клиентов.

Язык инцидентов и проблем

ITIL Service Support — признанная в мире модель. Она основана на передовом опыте и используется как руководство ИТ-организациями при разработке подходов к управлению обслуживанием. Эта модель перспективна. Также она определяет дополнительные элементы, необходимые для успешного функционирования ИТ-организации как сервисного бизнеса. Она предоставляет технический словарь для обсуждения службы поддержки, определяет понятия и раскрывает отличия между различными видами деятельности. Например, деятельность, необходимая для реагирования на прерывания сервиса, его восстановления, отлична от деятельности по поиску и устранению причин, из-за которых прерывается обслуживание.

Инциденты

Инцидент — есть любое событие, которое не является частью стандартных операций сервиса и вызывает, или может вызвать, прерывание обслуживания или снижение качества сервиса.

Примерами инцидентов являются:

1. Пользователь не может получить e-mail
2. Средство мониторинга сети указывает, что канал связи вскоре переполнится
3. Пользователь ощущает замедление работы приложения

Проблемы

Проблема — есть неизвестная причина одного или более инцидентов.Одна проблема может породить несколько инцидентов.

Ошибки

Известная ошибка — есть инцидент или проблема, для которой выявлена причина и разработано решение по ее обходу или устранению. Ошибки могут выявляться в результате анализа жалоб пользователей или анализа систем.

Примеры ошибок включают:

1. Неправильная сетевая конфигурация компьютера
2. Средство мониторинга неверно определяет статус канала в момент занятости маршрутизатора

Соотношение понятий управления инцидентами и проблемами показано на рисунке 1. Инциденты, проблемы и известные ошибки связаны в своего рода жизненный цикл: инциденты часто являются индикаторами проблем ⇒ выявление причины проблемы определяет ошибку ⇒ ошибки затем систематически исправляются.

— есть деятельность по восстановлению нормального обслуживания с минимальными задержками и влиянием на бизнес-операции, являющаяся реактивным, сфокусированным на краткосрочную перспективу сервисом восстановления.

Она включает в себя:

1. Выявление и регистрация инцидентов
2. Классификация и начальная поддержка
3. Исследование и диагностика
4. Решение и восстановление
5. Закрытие
6. Владение, мониторинг, отслеживание и связь

Управление проблемами

Управление проблемами — есть деятельность по минимизации воздействия на бизнес проблем, которые вызываются ошибками в ИТ-инфраструктуре, по предотвращению повторения инцидентов, связанных с такими ошибками. Управление проблемами выявляет причины проблем, идентифицирует решения по их обходу или устранению.

Управление проблемами включает:

1. Контроль проблем
2. Контроль ошибок
3. Предотвращение проблем
4. Анализ основных проблем

Контроль проблем

Цель контроля проблем — найти причину проблемы, выполнив следующие шаги:

1. Идентификация и регистрация проблем
2. Классификация проблем и определение приоритетов их решений
3. Исследование и диагностика причин

Контроль ошибок

Контроль ошибок обеспечивает исправление проблем за счет следующих действий:

1. Идентификация и регистрация известных ошибок
2. Оценка способов устранения и расстановка приоритетов
3. Регистрация по временному обходу ошибки в средствах службы поддержки
4. Закрытие известных ошибок путем осуществления исправлений
5. Мониторинг известных ошибок для определения необходимости в изменении приоритетов

Анализ проблем

Цель анализа проблем состоит в улучшении процессов управления инцидентами и управления проблемами. Что достигается изучением качества результатов деятельности по устранению основных проблем и инцидентов.

Организационные роли и распределение ответственности

Наиболее часто встречаемой структурой системы поддержки является многоуровневая модель, в которой все возрастающий уровень технических возможностей применяется для решения инцидента или проблемы. Фактические роли и распределение ответственности, используемые в многоуровневой реализации системы поддержки, могут быть различными в зависимости от персонала, истории и политики конкретной организации. Тем не менее, следующее описание многоуровневой системы поддержки типично для многих организаций.

Первый уровень поддержки

Организация (подразделение), представляющая первый уровень поддержки обычно относится к оперативным службам. Как правило, она называется диспетчерской службой, Call Center, Service Desk.

Роли. Владелец процесса

Первый уровень поддержки гарантирует, что установлен и поддерживается хорошо определенный, единообразно исполняемый, измеряемый соответствующим образом, эффективный процесс управления инцидентами . Получение и управление всеми вопросами обслуживания потребителей. Первый уровень поддержки является единственной точкой контакта для передачи вопросов с обслуживанием, и он действует как адвокат конечного пользователя, который гарантирует, что вопросы с обслуживанием решаются своевременно.

Первая линия поддержки

Организация первого уровня поддержки предпринимает первую попытку разрешить вопрос с обслуживанием, о котором сообщил конечный пользователь.

Обязанности

Точная регистрация инцидентов. Первый уровень поддержки гарантирует, что информация об инциденте вносится в журнал системы. Для этого должно быть:

• Гарантировано, что карточка инцидента содержит точное и достаточно детальное описание проблемы
• Гарантирован правильный выбор важности/приоритета инцидента
• Определена природа проблемы, контакты пользователя, влияние на бизнес и ожидаемое время решения

• Владение каждым инцидентом. Как адвокат конечного пользователя первый уровень поддержки обеспечивает успешное разрешение каждого инцидента. При этом гарантируется своевременное решение вопросов за счет:

  • Разработки и управления планом действий по решению вопроса
  • Инициации конкретных назначений заданий для персонала и бизнес-партнеров
  • Эскалации инцидента, если требуется, когда цель не достигается во время
  • Обеспечения внутреннего взаимодействия в соответствии с целями обслуживания
  • Защиты интересов вовлеченных бизнес-партнеров

• Первый уровень поддержки использует базу данных управления проблемами для сопоставления инцидентов известным ошибкам и применения ранее найденных способов разрешения инцидентов. Цель заключается в разрешении 80 процентов инцидентов. Остальные инциденты передаются (эскалируются) на второй уровень.

  Непрерывное улучшение процесса управления инцидентами. Как владелец данного процесса первый уровень поддержки гарантирует улучшение при необходимости процесса посредством:

  • Оценки эффективности данного процесса и таких механизмов поддержки, как отчеты, виды связи и форматы сообщений, процедуры эскалации
  • Разработки специфических для подразделений отчетов и процедур
  • Поддержки и совершенствования взаимодействия и списков эскалации
  • Участие в процессе анализа проблем

Способности и навыки

• Навыки межличностного общения первостепенны. Персонал первого уровня поддержки вовлечен главным образом в расстановку приоритетов и управление проблемами. На этом уровне поддержки проводятся лишь незначительные технические изыскания. Способность применять «консервированные» решения. Персонал первого уровня должен уметь распознавать симптомы, применять поисковые инструменты для обнаружения ранее разработанных решений и помогать конечным пользователям в применении таких решений.

Второй уровень поддержки

Этот уровень также обычно относится к оперативным службам.

Роли

• Исследование инцидентов. Второй уровень поддержки изучает, диагностирует и решает большинство инцидентов, которые не были решены на первом уровне. Эти инциденты имеют тенденцию указывать на новые проблемы.
• Владелец процесса управления проблемами. Второй уровень поддержки обеспечивает, что имеет место хорошо определенный и эффективный процесс управления проблемами.
• Упреждающее управление инфраструктурой. Второй уровень поддержки использует инструменты и процессы, чтобы гарантировать, что проблемы выявляются и решаются до возникновения инцидентов.

Обязанности

• Решение инцидентов, переданных с первого уровня. Если для первого уровня поддержки ожидается, что он решает 80% инцидентов, то от второго уровня поддержки ожидается, что он решает 75% инцидентов, переданных ему первым уровнем, то есть 15% от числа зарегистрированных инцидентов. Остальные инциденты передаются на третий уровень.
• Определение причин проблем. Второй уровень поддержки определяет причины проблем и предлагает меры по их обходу или устранению. Они привлекают и управляют другими ресурсами по мере необходимости для определения причин. Решение проблем передается на третий уровень, когда причина заключается в архитектурном или техническом вопросе, который превышает их уровень квалификации.
• Обеспечение реализации исправлений и устранений проблем. Второй уровень поддержки обеспечивает инициирование проектов в организациях разработчиках для реализации планов устранения известных ошибок. Они обеспечивают документирование найденных решений, сообщают о них персоналу первого уровня и реализуют их в инструментах.
• Постоянный мониторинг инфраструктуры. Второй уровень поддержки пытается идентифицировать проблемы до возникновения инцидентов посредством наблюдения за компонентами инфраструктуры и принятия корректирующих действий при обнаружении дефектов или ошибочных тенденций.
• Заблаговременный анализ тенденций инцидентов. Уже случившиеся инциденты исследуются для того, чтобы определить не свидетельствуют ли они о наличии проблем, которые следует исправить, чтобы они не вызвали новые инциденты. Исследуются те инциденты, которые закрыты и не сопоставлены известным проблемам, на предмет наличия потенциальных проблем.
• Постоянное совершенствование процесса управления проблемами. Как владелец процесса управления проблемами второй уровень поддержки гарантирует, что процесс и имеющиеся возможности адекватны и улучшает их при необходимости. Они проводят сессии анализа проблем, чтобы выявить полученные уроки и гарантировать, что средства контроля над процессом, такие как совещания и отчеты, адекватны.

Способности и навыки

• Технически компетентны с разумными навыками общения. Персонал второго уровня поддержки должен иметь спектр технических навыков по всем поддерживаемым технологиям, включая сети, сервера и приложения. Общим дефицитом в организациях второго уровня являются знания в области операционных систем и приложений. Не должно быть значительного разрыва между организациями второго и третьего уровней. Некоторые сотрудники второго уровня должны быть так же квалифицированы, как и сотрудники третьего уровня.
• Знание сетей, серверов и приложений. Организации второго уровня должны быть способны решить инциденты и проблемы по всему спектру технологий, используемых в компании.

Третий уровень поддержки

Этот уровень поддержки обычно относится к группе разработки приложений и сетевой инфраструктуры.

Роли

• Планирование и проектирование ИТ-инфраструктуры. Обычно группа поддержки третьего уровня играет небольшую роль в управлении инцидентами и управлении проблемами, так как такие организации главным образом заняты планированием и конструированием ИТ-инфраструктуры. В этом качестве их цель состоит в реализации бездефектной инфраструктуры, которая не является источником проблем и инцидентов.
• Последний рубеж в эскалации. Если инцидент или проблема оказывается выше возможностей группы поддержки второго уровня, то группа поддержки третьего уровня принимает ответственность за поиск решения.

Обязанности

• Решение инцидентов, переданных со второго уровня. Так как большинство инцидентов вызывается известными ошибками, то очень немного инцидентов (5%) проходит через второй уровень на третий. Третий уровень отвечает за решение всех инцидентов, которые к ним поступают.
• Участие в деятельности по управлению проблемами. Третий уровень поддержки задействован в поиске причин, способов обхода и устранения ошибок.
• Реализация мер по устранению ошибок из инфраструктуры. У третьего уровня значительная роль в планировании, конструировании и реализации проектов по устранению недостатков инфраструктуры. Выполнение этих проектов должно быть согласовано с обычной работой по развитию инфраструктуры для достижения нужного баланса.

Способности и навыки

• Эксперты в соответствующих областях. Команды третьего уровня должны быть экспертами, которые планируют и проектируют ИТ-инфраструктуру.

Процессы

Можно выделить три основных процесса, связанных с управлением инцидентами и управлением проблемами:

• процесс управления инцидентами
• процесс контроля проблем
• процесс контроля ошибок

Эти основные процессы присутствуют практически во всех передовых организациях, хотя могут иметь и другие названия.

Процесс управления инцидентами

Данный процесс сфокусирован на скорейшем восстановлении прерванного сервиса. В таблице 1 приведены основные параметры этого процесса, а на рисунке 1 показана диаграмма его работы.

Таблица 1. Параметры процесса

Параметр процесса	Описание
Назначение	Восстановить сервис для конечного пользователя, поддерживая высокую степень удовлетворенности
Владелец	Команда поддержки первого уровня
	Обращение пользователя с сообщением о прерывании сервиса
	Сервис восстановлен Конечный пользователь оповещен Создана запись об инциденте Создана запись о возможной проблеме
Типичные числовые параметры	Количество открытых инцидентов, сгруппированных по уровню серьезности, прошедшему времени, группам ответственности Количество инцидентов, сгруппированных по времени (помесячно/поквартально) Количество инцидентов, переданных и решенных на каждом уровне Среднее время, затраченное на инцидент в каждой группе Среднее время восстановления сервиса Процент инцидентов, решенных в заданное время Инциденты по технологиям Инциденты по пользовательским группам

Рисунок 1. Модель процесса

Процесс контроля проблем сфокусирован на расстановке приоритетов, выделении и мониторинге усилий на определении причин проблем, способов их временного или постоянного устранения. Этот процесс может быть уподоблен управлению портфелем проектов, где каждая проблема суть проект, который должен управляться в рамках портфеля таких же проектов. Основные параметры проекта контроля проблем приведены в таблице 2.

Таблица 2. Параметры процесса управления проблемами

Параметр процесса	Описание
Назначение	Определить причину проблемы и способ временного или постоянного решения
Владелец
	Инцидент высокого уровня серьезности Инциденты, переданные для решения на третий уровень поддержки Инциденты, выделенные на совещании
	Документированная причина Сообщение о временных решениях на все уровни поддержки
Типичные числовые параметры	Количество проблем, сгруппированных по времени (помесячно/поквартально) Количество проблем, где анализ причин отложен Количество открытых проблем (причина не выявлена) Среднее время, затраченное на рассмотрение проблемы на каждом уровне Среднее время для определения причины Проблемы по технологиям Проблемы по пользовательским группам

Вход в процесс может поступать из нескольких источников. Обычно инциденты высокого уровня серьезности автоматически передаются процессу контроля проблем. В организациях с крепким вторым уровнем поддержки инциденты, передаваемые на третий уровень поддержки, также в плановом порядке направляются процессу контроля проблем. И, наконец, ежедневное совещание может перенаправить те или иные инциденты процессы контроля проблем. Процесс, реализующий контроль проблем, показан на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель процесса контроля проблем

Фокус процесса контроля проблем направлен на определение причин. Состав участников анализа причин и длительность времени, необходимого для выполнения такого анализа зависит от самой проблемы. Можно считать правильными следующие утверждения:

1. Если у вас достаточное количество проблем, то назначьте постоянную команду. Иначе создавайте команду при появлении проблемы, во многом также как формируется команда под какой-либо проект;
2. Команда почти всегда должна быть с междисциплинарным опытом и знаниями. И это конечно зависит от природы возникшей проблемы;
3. Следует давать оценку времени на определение причины (разрабатывать план проекта) в момент появления проблемы. В соответствии с этой оценкой следует измерять прогресс в деятельности команды.

После того как ресурсы выделены и расставлены приоритеты, фактическая механика определения причины может принимать различные формы. Хорошо зарекомендовали себя такие методы поиска причин как Анализ Кепнера и Трего, диаграммы Ишикавы, диаграммы Парето и прочее.

Контроль ошибок обеспечивает документирование способов преодоления неисправностей и оповещения о них (способах) персонала поддержки. К нему же относится поддержание связи с другими техническими и разрабатывающими организациями, также способствующее выявлению ошибок. Более того, контроль ошибок влияет на разработчиков с целью реализации исправлений известных ошибок. В таблице 3 приведены основные параметры процесса контроля ошибок. На рисунке 3 изображена модель процесса контроля ошибок.

Таблица 3. Параметры процесса управления ошибками

Параметр процесса	Описание
Назначение	Оповещение о методах обхода известных ошибок и обеспечение исправления этих ошибок командами разработки
Владелец	Команда поддержки второго уровня
	Проблемы, причины которых выявлены Известные ошибки, реализованные через процесс управления изменениями
	Документированные методы обхода ошибок для различных групп поддержки Приоритезированный список проектов по исправлению известных ошибок
Типичные числовые параметры	Количество известных ошибок Количество инцидентов, вызванных известными ошибками Количество проектов, основанных/реализованных для исправления известных ошибок Стоимость всех проектов по исправлению известных ошибок

Рисунок 3. Модель процесса контроля ошибок

Взаимодействия

Как правило, взаимодействия в данном процессе принимают одну из двух форм. Это либо сообщения о статусе инцидента или проблемы, которые предоставляются различным группам и/или отдельным лицам на основе утвержденных правил и шаблонов, либо сообщения о запросах, которые требуют от получателя определенных действий, обычно содержащих кроме фактического запроса/требования еще ссылку на инцидент, номер телефона пользователя или иную ссылку на него.

Многие компании полагаются на возможности автоматической рассылки сообщений, предоставляемые программным обеспечением. Такие сообщения рассылаются в соответствии с жесткими регламентами для поддержания эскалации. Сообщения о статусе из программных систем, как правило, порождаются из данных, введенных в поля карточки инцидента. Поэтому такие сообщения часто неполны и похожи на шифровку из-за того, что используемые для построения автоматических сообщений поля могут обновляться нерегулярно своевременной информацией или автоматически заполняются программными средствами мониторинга с использованием жаргона сообщений об ошибках.

Для исправления этих недостатков автоматические возможности коммуникации дополняются, особенно в случае инцидентов высокого уровня важности, сообщениями составленными вручную.

Эскалация

Механизм эскалации помогает своевременно решить инцидент путем увеличения возможностей персонала, уровня усилий и приоритета, нацеленных на решение этого инцидента. Лучшие организации имеют хорошо определенные пути эскалации с временными рамками и ответственности ясно определенными на каждом шаге. Они используют средства управления инцидентами для автоматической передачи ответственности на все возрастающий уровень поддержки в соответствии с временными рамками и сложностью.

Временные рамки и ответственность в рамках эскалации сильно отличаются в зависимости от организации, промышленности и уровня сложности проблем. В передовых организациях проводятся переговоры с конечными пользователями для определения подходящих временных рамок и эскалации ответственности. Результат таких переговоров реализуются в виде соглашений об уровне сервиса, автоматизированных средств, списков, шаблонов.

Функциональная эскалация

Функциональная эскалация есть передача инцидента на более высокий уровень поддержки, когда знаний или опыта недостаточно или истек согласованный интервал времени. В передовых организациях определяется матрица уровней важности, основанная на степени влияния на бизнес, временных рамках разрешения инцидента и интервалах времени, в которые инцидент должен быть передан в более продвинутую группу. Таблица 4. представляет собой такую матрицу.

В большинстве организаций группы поддержки первого и второго уровней, ориентированы на эксплуатацию существующей инфраструктуры, тогда как третий уровень поддержки предоставляется обычно группами, которые отвечают за планирование развития инфраструктуры, ее проектирование. Поэтому тщательное планирование того, каким образом ответственность будет функционально передана на третий уровень, критически важно.

Таблица 4. Матрица эскалаций

Уровень инцидента	Описание	Срок решения	Начальный уровень	Первая эскалация	Вторая эскалация	Третья эскалация
	Свыше 50 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции		1-ый уровень поддержки	2-ый уровень поддержки	3-ий уровень поддержки	1-ый менеджер Экстренное совещание
	От 10 до 49 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции		1-ый уровень поддержки	2-ый уровень поддержки	3-ий уровень поддержки	1-ый менеджер Экстренное совещание
	От 1 до 9 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции		1-ый уровень поддержки	2-ый уровень поддержки	3-ий уровень поддержки	1-ый менеджер

В передовых организациях обычно определяется дежурный пейджер. Менеджер каждой технологической группы отвечает за подготовку расписания обработки вызовов, поступающих на такой пейджер, и гарантирует, что вызовы обслуживаются в любое время. Кроме того, для каждой технологической группы должна быть определена процедура иерархической (управленческой) эскалации. Обычно линейный руководитель группы третьего уровня является первым руководителем в эскалации.

Иерархическая эскалация

Для того, чтобы обеспечить предоставление инциденту соответствующего приоритета и выделение необходимых ресурсов до того, как будут перекрыты временные рамки его разрешения, иерархическая эскалация вовлекает в процесс руководство. Иерархическая эскалация может выполняться на любом уровне поддержки. В таблице 4 иерархическая эскалация происходит на третьем шаге эскалации для проблем всех уровней важности.

В передовых организациях эскалация к руководству происходит автоматически в соответствии с предопределенной процедурой на основе серьезности проблемы. После того, как эскалация произошла, ожидается, что соответствующий менеджер активно управляет решением проблем и становится единым контактом для сообщений о статусе.

Отчеты и совершенствование процессов

Статистические отчеты в передовых организациях используются для контроля, непрерывного проведения улучшения процесса и анализа соответствия показателей производительности уровню сервиса, согласованному с потребителями.

Для контроля процессов управления инцидентами и управления проблемами могут, например, использоваться отчеты, содержащие значения следующих параметров:

1. Количество карточек инцидентов, открытых в данный момент в разрезах по уровню важности, затраченному времени, группам ответственности
2. Количество карточек проблем, открытых в данный момент (причина которых еще не выявлена)

Такие отчеты позволяют руководителям принимать решения о распределении ресурсов, направлении усилий персонала. Регулярное использование параметров типа:

1. Среднее время обработки карточек на каждом из уровней
2. Количество карточек, переданных и решенных на каждый из уровней, могут помочь выявить слабости ИТ-инфраструктуры

Наконец жизненно необходимый набор отчетов, типа:

1. Процент инцидентов, решенных в заданные сроки
2. Среднее время на восстановление сервиса, позволяет взаимодействовать ИТ-организации со своими потребителями и соотносить достигнутый уровень производительности с целевым уровнем сервиса

Заключение

Разработка процессов и процедур управления инцидентами проводится многими организациями, но далеко не все эти организации делают то же самое для управления проблемами. Часто это происходит из-за недостаточно ясного понимания характеристик этих двух видов деятельности. — простейший вид деятельности для понимания, поскольку он просто создает механизм для реагирования на прерывания сервиса. Поскольку «визгливое колесо всегда будет смазано», то управление инцидентами развивается достаточно быстро. Однако для развития управления проблемами часто имеется меньше поводов.

Управление проблемами в большей степени похоже на управление портфелем проектов, целью каждого из которых является определение причин проблемы. Инциденты часто являются первым индикатором проблемы и, однажды столкнувшись с инцидентом, организация должна иметь процесс и процедуры выяснения причины.

Продолжая аналогию с портфелем проектов, организация, занимающаяся управлением проблемами, должна разработать критерий определения проблем, которые следует исследовать для определения причин, во многом таким же образом как она это делает в части критерия принятия решения о выборе нового проекта. Проблемы, которые не исследуются, продолжают отслеживаться для исследования их в будущем. Когда причина найдена и решение разработано, организация отслеживает прогресс в реализации решения.

Прежде чем мы пойдем в глубь выбранной темы — приведу трактование из большого энциклопедического словаря.

ИНЦИДЕНТ (от лат. incidens, родительный падеж incidentis — случающийся) , случай, происшествие (обычно неприятное); столкновение, недоразумение.

Поэтому давайте сегодня рассмотрим инцидент, который возникает сплошь и рядом между мужчиной и женщиной — через призму столкновения их интересов. И здесь совсем неважно был ли этот инцидент между мужем и женой, парнем и девушкой, подчиненной(женщиной) и начальником (мужчиной).

Просто я хочу показать, что суть такого конфликта у всех его проявлений остается общей. Чтобы не быть голословной и не размазывать кашу по тарелке начну с практических примеров.

Муж и жена.

Она приходит счастливая домой (ей удалось сделать все задуманное и даже больше). Переступает порог собственной квартиры и по обыкновению ждет знака внимания со стороны своего мужа.

Но! Вместо традиционной и шутливой реакции с его стороны — КТО ТАМ? Она слышит затянувшееся молчание.

Недоумение, непонимание и прочие реакции мигом пронеслись в ее голове и теле одновременно.

Три коротких шага из прихожей в зал показались ей вечностью. А ее бурные фантазии успели розыграться не на шутку.

Следующий миг оказался еще более удивительным, когда она увидела своего благоверного мирно восседающим в кресле с газетой в руках.

Жене, совсем наоборот, хотелось не просто общения, а еще и внимания и благодарности в свой адрес по-поводу ее результатов.

Вот вам две полярности, две планеты, два разных уровня пребывания сознания, два разных желания.

И сколько не изучай теорий, практик по-поводу того, как вести себя в подобной ситуации — нюансы таких инцидентов оказываются всегда сильнее. А посему определеный тупик в виде непонимания , как быть в подобной ситуации обеспечен.

Но прежде чем я покажу выход из данной ситуции. Давайте рассмотрим еще один пример.

Начальник, подчиненная.

Ей было дано производственное задание, которое нужно было сделать к определенному сроку. В силу разных обстоятельств (а главное благодаря своему бессознательному выбору) — сроки были упущены, а задание ни сделано во — время.

В глубине души она надеялась не некоторое снисхождение со стороны начальника, а посему на очередную оперативку шла спокойно и уверенно.

Для начальника встреча с исполнительцей данного задания определяла успех его компании на целый год. Считанные часы отделяли его от долгожданного договора на поставки в другой город. Дело оставалось за малым — получить необходимые расчеты от подчиненной.

Идя на оперативку он и мысли не допускал о том, что оно может быть просрочено.

А теперь пустите в ход свое воображение и представьте какой произошел инцидент в этот день. К вашим фантазиям добавлю только один факт — эта девушка была уволена с работы.

Безусловно сейчас можно очень долго рассуждать по- этому поводу.

Но я думаю, что вы в своей жизни уже достаточно анализировали подобные ситуации. А посему не буду забирать ваше драгоценное время и сразу перейду к сути.

С одной стороны кажется, что это совсем разные ситуации и объединить их нельзя.

И я с вами соглашусь, в том случае, если подойти к их рассмотрению с внешней стороны.

Я же хочу вам показать суть данных конфликтов и убедить вас в том, что она у них единая.

И так для начала рассмотрим причину конфликта .

Как в первом, так и во втором случае, причиной таких инцидентов стали — НЕ ОПРАВДАННЫЕ ОЖИДАНИЯ.

Да именно они являются охилесовой пятой в рассмотренных конфликтах (и не только).

Что здесь важно понять?

Как только мы выстраиваем определенный план действий (своих, другого человека) перед встречей с ним, то автоматически (этот механизм работает без сбоя) мы включаем у себя чувство ожидания и надежды.

А какие программы лежат в этих словах (осмелюсь вам еще раз напомнить)?

О (ум) — ЖИД — дАН . НАД —ад -Е- ДА .

Вот и все!

Сначала мы запускаем остановку (Оум ЖИД) своей творческой энергии. А потом лелеем себя надеждой и начинаем играть в игру — пройти (НАД -Адом через ДА т.е. согласие).

Как в первом (у жены и у мужа), так и во — втором случае (у начальника и подчиненной), каждый игрок лелеял свои ожидания.

В итоге разность энергий вложенная в их ожидания вызвала взрыв (конфликт) «на макоронной» фабрике.

В задачке спрашивается, а как можно было избежать данного инцидента?

С одной стороны, все очень просто — нужно научиться слушать слышать себя и человека, с которым ты общаещься здесь и сейчас. Только при этом условии, игра становится осознанной и будет напоминать игру на фортепьяно. Слушание и слышание одной музыкальной клавиши, включает четкое понимание какую из них нажать в следующий момент, чтобы музыка звучала органичнно.

Но чтобы получать свои результаты от такого общения — конечно же требуются определенные умения и навыки. Понятно что в один момент мы не становимся мастерами, а это значит их можно развивать только постепенно.

Главное было бы желание.

Однако мой ответ был бы не полным если бы я не сказала о главном.

О ключе, который позволяет вырабатывать осознанный подход к любой коммуникации, с любым человеком или коллективом и избегать подобных инцидентов.

Сутью такого КЛЮЧА является формирование у себя стратегического мышления или подхода. В переводе на русский язык — это означает, что перед любой встречей с кем бы то нибыло (с мужем, женой, начальником…), вы всегда заранее определяете суть своей игры (мы все здесь на Земле играем — это нужно понимать), в которой четко формулируете свой конечный результат.

Сейчас вы мне можете возразить и сказать: «Вот завернула! Это какой я еще должна (ен) определять результат при общении с мужем (женой)! Ведь каждый день замучаешься это делать!».

И тем ни менее, как подтверждает мой личный и опыт моих клиентов —

Осознанный подход к своей жизни, четкое понимание того, чего ты хочешь в каждом жизненном миге (с этим или иным человеком) открывает пространство для успешной и безконфликтной жизни.

Поэтому мне не надо верить — это можно только проверить.

P.S. Сейчес самое благодатное время для изменения своих деструктивных программ.

Дело утопающих, дело рук самих утопающих.

С вами была Пеняйчева Любовь .