Одним из показателей развития любой отрасли всегда было и остается количество новых продуктов, товаров, идей, технологий и решений, предлагаемых рынку. Роль витрины таких инноваций всегда играют специализированные выставки, особенно республиканского размаха. Другим источником свежей информации о новинках производства, технологии и услуг являются семинары специалистов, которые проходят обычно в рамках тех же выставок. Выставочные компании хорошо знают свое дело, и сегодня в Беларуси любая из них может с полным правом заявить, что на стендах ее выставки представлены все аспекты строительства в республике. От тенденций государственного регулирования до конкуренции частных фирм, от услуг проектирования до специализированных подрядных, от поставок сырья, производства строительных материалов до оснащения технологических комплексов.

Но, несмотря на то, что наши крупнейшие выставки становятся все более профессиональными и компетентными, они становятся одновременно и... менее интересными в плане иллюстрации того нового и передового, чего достигает отрасль за "отчетный период". Большинство "новинок сезона", которые предлагаются вниманию посетителей, при более внимательном рассмотрении оказываются вполне традиционными продуктами только под маркой нового поставщика, реже - нового производителя, в иной упаковке, с новым названием. Осенние и весенние выставки проиллюстрировали сокращение и ассортимента услуг - наиболее восприимчивой к инновациям сферы деловой активности. В чем дело?

Во-первых, свою роль сыграло существенное сокращение базы конкуренции, ужесточение ее не в плане рыночного соперничества, а в смысле недостаточности ресурсов предприятий для выдерживания всех требований, предъявляемых ему государством. Можно сказать, что государство стало у нас монопольным потребителем по отношению к строительной отрасли, основные требования которого - соответствие продукта (услуги) прежде всего нормам, стандартам, правилам. По отношению же к новинке часто используют не только определение "инновационный продукт", но и, в качестве смыслового синонима, - определение "нестандартный".

Во-вторых, сократилось количество малых предприятий, отличающихся высокой степенью гибкости и мобильности в освоении инноваций в силу своей ориентации на удержание конкурентных преимуществ, стремлении к быстрому получению прибыли.

В-третьих, конкурентные преимущества в производящих отраслях сегодня в большой степени поддерживаются прежде всего инновационными технологиями. Это глобальная тенденция. Управление технологическими ресурсами как раз подразумевает осуществление нововведений. В строительстве инновационный продукт глубоко интегрирован в технологию и без соблюдения ее не только неэффективен, часто бесполезен, но и увеличивает риск убытков. Но обеспечение технологической точности обходится дорого, что увеличивает цену конечного изделия, подрядных услуг.

В-четвертых, финансовая часть проблемы при всей своей важности все же не является главной причиной. Причина - в экономии на профессиональном подходе к диагностике потребностей рынка, в слабости маркетинговых служб предприятий, ограниченности их влияния на принятие решений. Очень редко еще маркетинг строительных предприятий поднимается до стратегических действий. Тактика - организация сбыта "сегодняшнего дня", рекламные и информационные мероприятия - не требует такой ответственности и профессионализма.

Продукт, ставший товаром или должный им стать, - сердцевина маркетинговой деятельности предприятия. В отношении товара существует экономическая концепция его жизненного цикла. Это означает, что время жизни товара на рынке ограничено. Любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешевым товаром, а сегодня чаще - и тем и другим одновременно. Чем технически совершеннее товар, тем срок жизни его короче (самый длительный жизненный цикл у сырья, конечно). С помощью средств маркетинга жизненный цикл товара на целевом рынке может быть как продлен, так и сокращен. Если у производителя оформлена товарная политика, это означает по крайней мере, что у него есть определенный курс действий и заранее обдуманные принципы поведения на рынке. Часто это означает и планирование нововведений или хотя бы программу обновления ассортимента.

Какие шаги нужно предпринять для того, чтобы создать инновационный продукт или услугу?

Планирование и реализация инноваций

Продукт представляет собой предмет множества предпринимательских решений: он создается, при поддержке различных мероприятий маркетинга выводится на рынок, при необходимости модифицируется и при экономической целесообразности снимается с производства. В период насыщения рынков и ужесточения конкуренции центральной задачей в области работы с продуктом является создание новых товаров.

Мероприятия, необходимые для разработки нового продукта до его выхода на рынок, можно подразделить на мероприятия по планированию и мероприятия по реализации инновационного процесса. В общем, различают следующие фазы: поиск идей; селекция идей; анализ; развитие концепции продукта и прототипов; тестирование; выход на рынок.

За поиском идей следует их селекция, при которой осуществляется предварительный выбор. Идеи, признанные пригодными, подвергаются дальнейшему анализу, прежде всего на экономичность. В этом промежутке уже могут быть предложены различные концепции продукта. При тестировании проверяется, как воспринимают новый продукт потребители. Продукт, выдержавший все испытания, выводится на рынок. Таблица 1 представляет собой попытку отнести различные мероприятия к конкретным фазам процесса планирования и реализации инноваций.

Для представленной схемы характерно, что в каждой фазе необходимо принять решения, которые создают исходный пункт для следующей фазы и определяют, таким образом, ход развития продукта.

Рассмотрим отдельные проблемы рационального развития новых продуктов.

Источники и методы поиска идей новых продуктов

1. Источники идей. Можно выделить три основных источника новых идей для создания продуктов: важнейший, без сомнения, - это рынок, причем импульсы могут исходить как от потребителей, так и от конкурентов. Второй источник - это само предприятие, то есть в первую очередь отделы исследований и маркетинга, менеджмент, сотрудники. В последнее время для выработки идей все чаще привлекаются независимые фирмы.

Желания клиентов, рекламации, типичные причины ремонта дают важную информацию для улучшения продуктов. Потребительские организации постоянно требуют от предприятий улучшения продукции и указывают на возможности в этой области. Существенное значение имеют отчеты институтов, занимающихся исследованием товаров. На выставках и ярмарках анализируются отечественные и зарубежные конкурентные продукты, изучаются патенты и результаты исследований родственных областях.

Развитие новых продуктов лишь в редких случаях возможно без интенсивных исследований. Крупные предприятия имеют существенные преимущества в этой области.

Таким образом ограничивается конкуренция, поскольку вступление новых предприятий на рынок затрудняется. Для того чтобы выстоять в этих условиях, средние предприятия часто кооперируются для совместного проведения исследований.

2. Творческие методы получения идей. В связи с генерацией идей особый интерес представляют так называемые творческие методы. Обычно работа проходит в группах, чтобы использовать для решения проблемы творческий потенциал многих людей. При этом различают систематические (логические) и интуитивно-творческие методы.

К первой группе принадлежит прежде всего морфологический метод. Он состоит из многих шагов:

1-й шаг. Проблема описывается в целом. Никаких решений заранее не предлагается.

2-й шаг. Проблема разлагается на отдельные компоненты, которые влияют на ее решение.

3-й шаг. Для каждой компоненты предлагается ряд альтернативных решений. Компоненты проблемы и альтернативные решения сводятся в матрицу.

4-й шаг. Альтернативные решения компонент проблемы комбинируются. Различные комбинации дают альтернативные общие решения.

5-й шаг. Выбирается и реализуется альтернатива, оптимальная с точки зрения предприятия.

Одним из вариантов функционального анализа является анализ круга проблем. Отличие состоит в том, что в центре рассуждений находятся не функции, а области проблемы. Таким образом можно охватить круг единичных проблем, связанных с основной проблемой. Поясним это на примере:

1-й круг проблем. Получение энергии.

2-й круг проблем. Можно использовать уголь, природный газ и т.д.

3-й круг проблем. Для использования природного газа необходимы: установки по добыче, системы распределения, предприятия по переработке и т. д.

4-й круг проблем. В качестве систем распределения могут быть использованы: газопроводы, подключения, автомобильный транспорт и т. д.

5-й круг проблем. Подключения могут быть из стальных или асбестовых труб и т. д.

В то время как при применении логических методов проблема разлагается на части и ищется оптимальная комбинация частичных решений, интуитивно-творческие методы всегда рассматривают проблему как целое. К наиболее известным методам этого вида относятся мозговая атака и синектика. Оба метода имеют множество вариантов, все они сводятся, однако, к определенной базисной структуре.

Метод мозговой атаки был разработан в 1953 г. американским консультантом в области рекламы Осборном. Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. На этой базе возникают цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы.

Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий. В заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек. Оптимальная продолжительность заседания от 15 до 30 минут. Количество предложений важнее, чем их качество. Нет никаких авторских прав на идеи; любой участник может перенять и развить идеи другого. Критика в любом виде запрещена, логика, опыт, аргументы против только мешают. Иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.

Идеи, полученные во время заседания, протоколируются и затем оцениваются.

Так называемый "Метод 635" представляет один из вариантов мозговой атаки. Шесть участников группы получают изложенную письменно проблему. Каждый из них должен представить как минимум три предложения по решению проблемы в течение пяти минут. Каждый участник передает свои решения следующему участнику, который должен развить предложенные идеи. Затем лист передается дальше по кругу. Таким образом, пять раз с различных точек зрения варьируются 18 исходных предложений.

Методом с высоким творческим потенциалом считается пропагандируемая, особенно в США, синектика. Базисный принцип заключается в постепенном отчуждении исходной проблемы, что достигается путем построения аналогий с другими областями жизни. После многоступенчатых аналогий производится быстрый возврат к исходному пункту.

Известнейший пример применения метода представляет изобретение так называемой позвоночной антенны. Задача состояла в разработке 20-метровой антенны, которая могла бы выпрямляться и складываться в течение короткого промежутка времени и которую мог бы переносить один человек. Во время заседания участники вспомнили о позвоночнике динозавра, который был длинным и эластичным, что позволяло животному высоко подниматься. При возвращении к исходной проблеме было предложено сконструировать антенну из пластиковых частей, через которые был пропущен кабель. В зависимости от того, оказывается ли на части давление, антенна расправляется или остается сложенной.

Оценка и селекция идей

Цель предварительной селекции идей заключается в возможно раннем отделении непригодных решений. Оцениваются не продукты в узком смысле этого слова, а идеи в их более или менее зачаточной форме. Предварительная селекция проходит в две стадии.

1. Сначала необходимо проверить идеи на их соответствие принципам, базисным требованиям предприятия. Для этого используют собственных специалистов предприятия. Критерии оценки зависят от характера предприятия.

С точки зрения обрабатываемого рынка, экспертов интересуют его ожидаемый объем, рост, достижимая степень проникновения, соответствие продукта используемым или планируемым каналам распределения и т. д. Необходимо выяснить, какие преимущества имеет продукт по отношению к конкурентам, есть ли правовые или этические проблемы. Эксперты должны оценить, насколько реализуема идея с финансовой и технической точки зрения и насколько она соответствует целям и имиджу предприятия.

На практике применяются чаще всего методы оценки с помощью баллов и шкал. При применении профильных шкал определяется место идеи на шкале, значения которой выражают различный уровень оценки (это могут быть числа, скажем, от 1 до 7, или какие-либо знаки). Матрица оценки строится следующим образом: определяются важнейшие сферы предприятия, им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль для успеха предприятия. Идея получает ряд оценок (например, от 0,1 до 1), каждая из которых выражает, насколько хорошо идея соответствует требованиям того или иного отдела. Умножение коэффициентов по отделам и сложение полученных результатов дает конечную оценку полезности идеи для предприятия (см. табл. 2).

Отдел предприятия	Относительный вес	Коэффициенты мциенты											Индекс гр.2 х гр. З
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Исследования и развитие	0,25							X					1,5
Кадры	0,1					X							0,4
Финансы	0,1			X									0,2
Производство	0,3						X						1,5
Маркетинг	0,25										X		2,25
	1,00												5,85

При балльной оценке вначале утверждаются критерии, которые взвешиваются в зависимости от их роли в процессе выбора. Затем оценивается, насколько идеи выполняют поставленные условия (например, с помощью простой рейтинг-шкалы от "очень плохо" - до "очень хорошо"). Результат вычисляется по формуле

балльная оценка(j) = E AiХij

где i - номер критерия; j - номер идеи; Ai - вес критерия; Хij - оценка степени удовлетворения идеей j критерия i.

Индекс конкретной идеи позволяет делать какие-либо выводы лишь по сравнению с индексами других идей или при наличии шкалы оценки индекса.

Идеи, прошедшие первую стадию предварительного отбора, проверяются в рамках теста концепции на их рыночные шансы. При этом интересуют следующие вопросы:

Понятна ли идея продукта, вызывает ли она доверие?

Какие преимущества и недостатки распознают потребители?

Какие особенности концепции продукта могут влиять на поведение потребителей? Тест концепции помогает получить информацию, облегчающую позиционирование продукта и сегментирование рынка:

Какие группы потребителей можно выделить?

Какие различия имеют эти группы по разным критериям?

Какие продукты являются наиболее опасными потенциальными конкурентами?

На какие собственные продукты может повлиять негативно новый товар?

Тест концепции начинается с воплощения продукта в словесную или визуальную форму. Словесное описание должно особо указывать на характерные особенности и преимущества. Словесное описание может быть дополнено эскизом или иллюстрацией. Можно разместить изображение продукта в рекламном объявлении.

Собственно тест концепции состоит из трех этапов: групповая дискуссия под руководством ведущего (метод модерации; подробнее см. СиН за 21 .09.1999г); устный или письменный опрос; тест поведения, при котором испытуемые должны выбрать между ценой, конкурентными продуктами и продуктом, концепция которого обсуждается. Для прогноза успеха привлекаются различные индикаторы (модель Розенберга, модели с идеальной точкой, модели "продукт-рынок" и др.).

Анализ экономичности

В этой фазе оставшиеся идеи проверяются с экономической точки зрения. Так как создание и введение нового продукта носят инвестиционный характер, можно использовать методы инвестиционных расчетов. При этом в центре внимания находятся следующие факторы:

1. Затраты.

Важным элементом оценки концепции продукта является прогноз затрат, связанных с развитием продукта, выходом на рынок и продажей. Прогноз связан с определенным риском, поскольку для анализа необходимо знать ситуацию на рынке, время и область продажи продукта, отношение потребителей к продукту.

2. Объем реализации (оборот, выручка).

Качество прогноза зависит от того, насколько точно удастся оценить рост рынка, достижимую долю рынка, цену, которая в свою очередь зависит от затрат.

3. Прибыль.

Если мы знаем для определенного периода времени доходы и затраты или поступление средств и выплаты, то для прогноза прибыли могут быть использованы методы инвестиционных расчетов. В любом случае необходимо рассматривать несколько периодов, поскольку, как показывает модель жизненного цикла продукта, первые периоды могут оказаться совершенно нетипичными с точки зрения прибыли.

Для каждой ситуации рекомендуется разрабатывать оптимистические, средние и пессимистические прогнозы. Другая возможность учета неопределенности заключается в коррекции целевых величин таким способом, что им присваиваются коэффициенты, выражающие степень их достоверности.

На другом уровне находится незаслуженно забытый функционально-стоимостный анализ. Он был разработан первоначально для поиска и рационализации слабых мест существующего продукта, однако может применяться и для анализа инноваций. Метод оценивает элементы продукта лишь на базе затрат, без учета других критериев. Элементы, которые не влияют существенно на качество продукта, должны быть устранены или изменены. Концепция продукта изучается по следующим направлениям. Какие функции должен выполнять определенный элемент? Какие вспомогательные функции он выполняет? Какие затраты связаны с ним? Так ли необходимы функции, выполняемые элементом? Может ли эта функция быть выполнена другим, более дешевым элементом и какая экономия может быть при этом получена?

Фаза тестирования продукта как товара. Идеи, достигшие этой фазы, преодолели уже немало препятствий. Это уже не идеи, а прототипы или изделия, готовые к выходу на рынок. В этой окончательной форме необходимо проверить, как они принимаются потребителями. Не все идеи проходят этот последний тест. Из тысячи предложенных вначале идей лишь единицы воплощаются в готовые продукты.

Массовая продажа товара связана с большими затратами на маркетинг. Поэтому необходима предварительная проверка, чтобы сэкономить средства в случае неудачи.

Прогноз сбыта обычно основывается на данных продажи за прошлые периоды. В случае с новыми продуктами необходимы, естественно, другие пути. Например, оценка экспертами.

В ситуации, когда нет количественных данных для прогноза, большое значение приобретает оценка со стороны опытных производственных экспертов (исследователи рынка, руководители службы сбыта, менеджеры по продукту). Это относится и к оценке прогнозов, полученных с помощью моделей.

Очень важно, особенно в условиях нашего рынка, изучить все нормативные данные продукта и его аналогов. Под этим понимаются данные из прошлого опыта, характерные для продуктов определенной группы, типичные жизненные циклы таких продуктов.

Информацию для прогноза можно почерпнуть и из характеристик покупателей данного продукта. Прежде всего интересуют признаки потребителей (демографические, экономические, психологические), а также особенности поведения покупателей (стиль потребления, верность марке, поведение при покупке и т. д.). Эта информация применяется для выделения целевых групп и для оценки потенциала сбыта.

Потребитель, как правило, особенно на таких рынках, как строительный, является лучшим экспертом и необходимо не просто прислушиваться к его суждениям, но и целенаправленно их "добывать". В рамках теста продукта можно получить данные о привлекательности продукта, воспринятом качестве, позиции продукта по отношению к другим продуктам данной группы, предпочтения потребителей и их намерение приобрести товар. Информация может касаться не только продукта, но и других инструментов маркетинга (упаковка, планируемая рекламная стратегия).

Для получения данных, позволяющих прогнозировать сбыт, используют также разнообразные рыночные тесты, различающиеся по объему и степени близости к реальным условиям. Для прогноза используется следующая формула:

Объем сбыта = Первые покупки + (Повторные покупки х Интенсивность).

Существующие модели нацелены в основном на прогноз достижимой доли рынка, причем выделяют модели на основе реальных и на основе симулированных данных о продаже. Они базируются на вероятностных значениях как для первых, так и для повторных покупок. Данные для моделей получают с помощью опроса потребителей, теста рынка и экспертных оценок. Данные и прогнозы, полученные с помощью этих моделей, дают на практике неплохие результаты. Преимущества применения моделей по отношению к тесту рынка - меньшие затраты и сохранение продукта в тайне.

Модификация продукта

Модификация продукции может ограничиться изменениями ее вариантов. Вариацией продукта называется изменение его прежних свойств. Это определение вообще-то носит произвольный характер. Только покупатель может решить, является ли продукт, полученный в результате вариации, полностью новым или только измененным.

Основания для выбора этой стратегии весьма разнообразны. С течением времени могут измениться представления о том, какую пользу должен приносить продукт. Иногда к вариации побуждает изменение законов. Действия конкурентов также могут вынудить предприятие изменить свое изделие. Отсюда ясно, что вариация продукта преследует две цели: во-первых, защиту оптимальной позиции на рынке; во-вторых, поддержку изменения позиции продукта, положение которого оставляет желать лучшего.

Дифференцирование продукта - еще один прием маркетинга для товаров-новинок с точки зрения потребителя. Под дифференцированием понимается изменение продукта при условии, что старый продукт не снимается с производства. Мотивом этой излюбленной на практике стратегии является стремление предприятия учесть особенности отдельных рынков или рыночных сегментов. Причина может заключаться как в предпочтениях потребителей, так и в правовых предписаниях.

Характеристика составляющих	Фаза выведения на рынок	Фаза роста	Фаза зрелости	Фаза насыщенности	Фаза упадка (спада)
Сбыт	Слабый	Быстрорастущий	Медленно растущий	Стабилизирующийся	Падающий
Прибыль	Незначительная	Максимально растущая	Замедленно растущая	Медленно растущая	Низкая или нулевая
Потребители	Новаторы	Массовый рынок	Массовый рынок	Консерваторы	Отстающие
Число конкурентов	Небольшое	Устойчиво растущее	Большое	Медленно уменьшающееся	Сокращающееся
Ответная реакция производителей
Основные стратегические усилия	Расширение рынка	Углубление рыночных позиций	Отстаивание своей доли рынка	Повышение рентабельности производства	Изъятие наиболее убыточных товаров
Затраты на маркетинг	Высокие	Высокие, но относительно первого этапа более низкие	Относительно сокращающиеся	Растущие	Низкие
Основные усилия маркетинга	Формирование представления о товаре	Формирование предпочтения к марке	Создание приверженности к марке	Закрепление приверженности к марке и фирме	Выборочное воздействие
Распределение товара	Неравномерное	Интенсивное	Интенсивное	Экстенсивное	Выборочное
Цена	Самая высокая	Высокая, но понижающаяся в конце фазы	Сравнительно низкая	Самая низкая	Выборочно возрастающая
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Дифференцированно модернизированный	Относительно высокой рентабельности

Проблема состоит, в конечном счете, в поиске компромисса между необходимой с точки зрения маркетинга индивидуализацией продукта и возможностями предприятия в сферах снабжения и производства.

Снятие продукта с производства

Изделия, не выполняющие своих задач, должны быть исключены из производственной программы до того, как они станут обузой для предприятия. Какие критерии являются при этом решающими, различается от случая к случаю. Нормальным явлением можно считать снятие продуктов, находящихся в фазе спада их жизненного цикла, или продуктов, которые постигла неудача при выходе на рынок (флоп). Иногда очистка производственной программы необходима в стратегических целях.

При принятии решения необходимо учитывать два момента. Во-первых, продукт, независимо от фазы жизненного цикла, уже связал существенные ресурсы предприятия (развитие, исследование рынка, маркетинг и т.д.). Во-вторых, имеется, как правило, много данных о ситуации, в которой находится продукт. Чаще всего есть возможность провести экономический анализ, результаты которого сопоставляются с нормами предприятия. Необходимо, в частности, ответить на следующие вопросы. Снижается ли доля продукта в сбыте предприятия? Наблюдается ли тенденция к падению сбыта продукта? Наблюдается ли тенденция к падению его доли рынка? Снижается ли покрытие затрат за счет этого продукта? Упало ли покрытие постоянных затрат за счет продукта дальше определенного предела?

Если на все вопросы можно ответить положительно, то вряд ли следует сохранять анализируемый продукт дальше.

Для решения вопроса о снятии продукта необходимо использовать данные производственной системы учета (доход, прибыль, постоянные и переменные затраты). Но данных об экономических результатах продукта, полученных через систему учета, еще недостаточно. Необходимо учитывать связи между продуктами, долгосрочные прогнозы, а так

Подготовила Светлана ГЛАЗКОВА

Сколько стоит написать твою работу?

Выберите тип работы Дипломная работа (бакалавр/специалист) Часть дипломной работы Магистерский диплом Курсовая с практикой Курсовая теория Реферат Эссе Контрольная работа Задачи Аттестационная работа (ВАР/ВКР) Бизнес-план Вопросы к экзамену Диплом МВА Дипломная работа (колледж/техникум) Другое Кейсы Лабораторная работа, РГР Он-лайн помощь Отчет о практике Поиск информации Презентация в PowerPoint Реферат для аспирантуры Сопроводительные материалы к диплому Статья Тест Чертежи далее »

Спасибо, вам отправлено письмо. Проверьте почту .

Хотите промокод на скидку 15% ?

Получить смс
с промокодом

Успешно!

?Сообщите промокод во время разговора с менеджером.
Промокод можно применить один раз при первом заказе.
Тип работы промокода - "дипломная работа ".

Принципы управления развитием нового продукта на предприятии

Похожие рефераты:

Понятие товара и его классификация по степени новизны. Место службы маркетинга в создании новой продукции. Этапы создания нового товара. Анализ успехов и провалов при его разработке. Предложения по сокращению риска провала новой продукции на рынке.

Условия и факторы, определяющие выбор стратегии на предприятии. Понятие жизненного цикла товара и его основные стадии. Рассмотрение стратегии концентрированного роста через разработку нового товара на примере ОАО "Юргахлеб". Усиление позиции на рынке.

Основные понятия нового товара, методика и этапы его разработок и внедрения. Анализ процесса разработки нового товара на примере издательского дома "МедиаМастер". Рекомендации по совершенствованию разработки нового печатного издания в издательском доме.

Стратегия разработки новых товаров. Планирование продукта, формирование идей. Разработка замысла и его проверка. Разработка стратегии маркетинга. Анализ возможностей сбыта и производства. Разработка товара. Жизненный цикл товара. Этап разработки товара.

Товар в системе маркетинга. Сущность товара. Методы создания новых товаров. Маркетинговые стратегии и маркетинговые мероприятия. Разработка маркетинговой стратегии. Особенности маркетинговых мероприятий на фазах жизненного цикла товара.

Цели и основы ценовой стратегии в условиях маркетинга. Формирование и виды цен на новые продукты. Подходы к ценообразованию на уже имеющиеся на рынке товары и услуги. Рекомендации по ценовой политике на продукции существующего предприятия.

Понятие жизненного цикла товаров и его стадии. Управление ассортиментной продукции. Классификационная характеристика товаров. Разработка его упаковки и оформления. Стратегическая разработка товара. Влияние элементов маркетинговой политики на рост сбыта.

Определение понятий "продукт" и "товар". Жизненный цикл продукта как время с момента появление продукта на рынке до прекращения его реализации. Вариации управления товаром на различных его стадиях: начала продаж, роста, зрелости (насыщения) и спада.

Основные классификации товаров Товар - все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Это могут быть физические объекты, услуги, лица, места, организации и идеи. Наряду с понятием «товар» существует...

Маркетинговые исследования как целенаправленный сбор, обработка и анализ информации с целью уменьшения неопределенности при принятии управленческих решений. Производственно-сбытовая и сбытовая (продаж) функция маркетинга. Функции управления и контроля.

Вопрос №1 Понятие и основные условия, необходимые для формирования товарной политики. Разработка и осуществление товарной политики требует соблюдения как минимум следующих условий:

Создания инновационного товара, определение его основной сути, потребности, которую он будет удовлетворять. Рассмотрение общей концепции планирования и реализации инноваций, процесса оценки и селекции идей, изучение процесса анализа экономичности идеи.

HARVARD BUSINESS REVIEW January–February 1986

В сегодняшнем быстро меняющемся и конкурирующем мире коммерческой разработки новых продуктов скорость и гибкость очень существенны.Компании все больше осознают, что старый последовательный подход к разработке новых продуктов просто не работает.Вместо этого, компании в Японии и Соединенных Штатах используют целостный метод, как в регби, когда мяч передается внутри команды, в то время как команда движется по полю как единое целое.

Этому целостному подходу присущи такие шесть характеристик: встроенная нестабильность, самоорганизующиеся проектные команды, перекрытие фаз разработки, “multilearning”, неявный контроль и передача знаний внутри организации.Эти шесть элементов подходят друг другу как части головоломки, образуя быстрый и гибкий процесс для разработки нового продукта.Также важно, что новый подход может быть катализатором перемен. Это средство для представления творческих, движимых рынком идей и процессов в старой, закостенелой организации.

Hirotaka Takeuchi, адъюнкт-профессор, Ikujiro Nonaka, профессор, университет Hitotsubashi , Япония. Исследования Takeuchi сосредоточены на рыночной и глобальной конкуренции.Nonaka имеет много публикаций в Японии по темам организации, стратегия и маркетинг.

Замечание авторов: Мы признательны Kenichi Imai за вклад в развитие этой статьи.Более ранняя версия этой статьи идет в соавторстве с Ken-ichi Imai, Ikujiro Nonaka и Hirotaka Takeuchi. Она называлась “Управление процессом разработки нового продукта: Как японские компании учатся и отучаются”.

Colloquium on Productivity and Technology, Harvard Business School, March 28 and 29, 1984.

Меняются правила игры разработки новых продуктов. Многие компании отметили, что теперь не достаточно основных правил – высокое качество, низкая стоимость и дифференциация – чтобы преуспеть на конкурентном рынке.Сейчас также требуется скорость и гибкость.

Это изменение проявляется в том, что компании делают акцент на новые продукты как на источник продаж и дохода. В 3M, например, 25% продаж приходится на продукты, которым менее пяти лет.Обследование 700 американских компаний в 1981 году выявило следующий результат. Если в 70х годах доход от новых продуктов составлял 1/5 от общего дохода, то в 80х этот показатель вырос до 1/3 от общего дохода.

Новый акцент на скорость и гибкость требует другого подхода к управлению разработкой нового продукта.Традиционный последовательный подход к разработке продукта – примером такого подхода является система PPP (phased program planning), NASA – может конфликтовать с целью обеспечить максимальную скорость и гибкость. Вместе с тем, целостный подход или, как он еще называется, подход “регби” , когда команда вместе старается пройти всю дистанцию, передавая мяч друг другу, более конкурентноспособен сегодня.

Согласно старому подходу, процесс разработки продукта двигался как эстафета. Группы специалистов последовательно передавали друг другу эстафетную палочку. Разработка продукта шла последовательно, от фазы к фазе: разработка концепции, проверка осуществимости, дизайн продукта, процесс разработки, пилотный продукт и финальный продукт.Согласно этому методу функции были специализированы и сегментированы. Маркетинг исследовал потребности клиентов и их мнение о концепции продукта. R&D инженеры выбирали подходящий дизайн. Инженеры производства создавали реальный продукт. Разные специалисты несли эстафетную палочку на разных этапах гонки.

Согласно подходу регби, процесс разработки продукта возникает из постоянного взаимодействия многопрофильной команды, члены которой работают вместе от начала и до конца.Вместо того, чтобы двигаться по определенным, хорошо структурированным стадиям, процесс рождается из взаимодействия членов команды (см. Exhibit 1). Группа инженеров, например, может начать делать дизайн продукта (фаза три) еще до того, как готовы все результаты тестов на осуществимость. Или команда может быть вынуждена пересмотреть решение на основе более поздней информации.Команда не останавливается, а участвует в итеративном экспериментировании.Так продолжается даже на поздних стадиях процесса разработки.

Exhibit 1 иллюстрирует различие между традиционным, линейным, подходом и подходом регби.Тип A – последовательный подход, он воплощен в системе PPP (NASA).Тип B – подход с нахлестами, перекрытие происходит только на границах фаз. Тип C – подход, в котором перекрытие проходит сразу через несколько фаз.Подход с нахлестом типа B используется в Fuji-Xerox. Подход с нахлестом типа C используется в Honda и Canon.

Такой подход важен для компаний, которые хотят быстро и гибко разрабатывать новые продукты.Переход от линейного подхода к интегральному поощряет путь проб и ошибок и бросает вызов существующему положению вещей.Он стимулирует новые виды обучения и мышления внутри организации на разных уровнях и в различных областях.Не менее важно,что эта стратегия разработки продукта может выступать фактором перемен в крупной организации.Энергия и мотивация усилий распространяются по компании и начинают разрушать устаревшие порядки.

В этой статье мы выделяем компании из Японии и Соединенных Штатов, которые используют новый подход для управления процессом разработки. В своем исследовании мы рассмотрели такие транснациональные компании как Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox и Hewlett-Packard.Мы проанализировали процесс разработки шести продуктов:

• FX-3500 среднего ксерокса (введен Fuji-Xerox в 1978 г.)
• PC-10 персонального ксерокса (Canon, 1982)
• Городского автомобиля с 1200 кубовым двигателем (Honda, 1981)
• Персонального компьютера PC 8000 (NEC, 1979)
• Однообъективной зеркальной камеры AE-1 (Canon, 1976)
• Камеры Auto Boy, известной как Sure Shot в США (Canon, 1979)

Мы выбрали эти продукты основываясь на их влиянии, на использовании нового процесса разработки, новизне функций продукта, успехе на рынке, и на доступности данных по этим продуктам.

ПРОДВИЖЕНИЕ СКРАМА

Из интервью с сотрудниками (от CEO до молодых инженеров) мы узнали, что лидирующие компании показывают следующие шесть характеристик в управлении разработкой новых продуктов:

1. Встроенная неустойчивость

2. Самоорганизующиеся проектные команды

3. Перекрытие фаз разработки

4. “Multilearning”

5. Неявный контроль

6. Передача знаний внутри организации

Эти характеристики как куски головоломки.Каждый элемент сам по себе не приводит к скорости и гибкости.Но все вместе они дают мощную динамику.

Встроенная неустойчивость

Топ менеджмент начинает процесс разработки определяя общую цель или стратегическое направление. Он редко дает четко обрисованную концепцию нового продукта или конкретный рабочий план.Он предлагает проектной команде большую свободу и определяет черезвычайно сложные задачи.Например, топ менеджмент Fuji-Xerox просил создать радикально другой ксерокс. Он дал проектной команде FX-3500 два года на создание машины, которая бы стоила в два раза меньше, чем модели топовой линии, но работала бы так же хорошо.

Топ менеджмент создает элемент напряженности в команде. Он дает большую свободу для выполнения стратегически важного для компании проекта и ставит очень сложные требования к продукту. Ответственный за разработку в Honda отметил: “Это как оставить всех членов команды на втором этаже и убрать лестницу. И сказать им, прыгайте или делайте как хотите.Я убежден, что творческий подход рождается в экстремальных условиях.”

Самоорганизующиеся команды

Проектная команда принимает характер самоорганизующейся, когда находится в состоянии “нулевой информации”, и все предыдущие знания не применимы.Неоднозначность и колебания изобилуют в этом состоянии.Процесс начинает создавать свой собственный динамический порядок. Проектная команда начинает работать как start-up компания. Она принимает риски, выдвигает инициативы, создает независимый план.В какой-то момент команда начинает создавать свою собственную концепцию.

У группы есть способность к самоорганизации, если у нее присутствуют такие свойства: автономность, способность к самоулучшению и взаимное развитие членов команды.В нашем исследовании команд разрабатывающих новые продукты, мы нашли все три свойства.

Автономность. Вовлечение центрального управления ограничено предоставлением общего руководства, денег и моральной поддержки на начальном этапе. На повседневном уровне топ менеджмент вмешивается редко. Команда свободна определять свое собственное направление.В некотором смысле топ менеджмент действует как венчурный капиталист.Или как сказал один руководитель: “Мы открываем наш кошелек, но держим рот закрытым.”

Такая автономия была очевидна, когда IBM разработал свой персональный компьютер.Небольшая группа инженеров начала работать над машиной в переоборудованном складе в Бока-Ратон, Флорида.

За исключением квартальных проверок, руководство в Армонке, Нью-Йорк, разрешало группе в Бока-Ратоне действовать по своему усмотрению.Группа получила добро на такие нетрадиционные шаги, как выбор поставщиков для микропроцессоров и программного пакета.

Мы рассмотрели другие примеры автономности в наших исследованиях:

• Проектная команда Honda City, средний возраст членов которой 27 лет, получила следующие инструкции от руководства: разработать “машину, которая понравится молодому сегменту покупателей”. Инженер сказал: “Это невероятно, как компания созвала молодых инженеров вроде нас для разработки машины с совершенно новой концепцией и дала нам свободу делать это по-своему.”
• Небольшая группа инженеров по продажам, которые изначально продавали микропроцессоры, построили PC 8000 в компании NEC. Группа начала без каких либо знаний о персональных компьютерах.“Мы получили добро от высшего руководства на работу над проектом, при условии, что мы сами будем разрабатывать продукт, отвечать за производство, продажи и обслуживание”, отметил руководитель проекта.

Способность к самоулучшению. Проектные команды поглощены бесконечным поиском “предела”.Они начинают с общих указаний, которые дает топ менеджмент. Затем они ставят свои собственные цели и поднимают планку в течение всего процесса разработки.Они преследуют кажущиеся противоречивыми цели, разрабатывают пути, которые изменят текущее положение вещей, и делают великие открытия.

Мы видели много примеров самоулучшающихся команд.Проектная команда Canon AE-1 пришла с новыми идеями для удовлетворения сложных параметров установленных высшим руководством.Компания попросила команду разработать высококачественную камеру с автоматической экспозицией. Камера должна была быть компактной, легкой, простой в использовании, с ценой на 30 процентов ниже, чем преобладающая цена однобъективной камеры.Для достижения этой амбициозной цели проектная команда разработала несколько новинок в дизайне и производстве камер: встроенный компьютер состоящий из интегральных схем сделанных на заказ в Texas Instruments; модульное производство, которое сделало возможным автоматизацию и массовое производство; и сокращение числа деталей на 30-40 процентов.”Это была борьба, потому что нам пришлось отказаться от нашего традиционного способа мышления”, вспоминал руководитель AE-1 команды.”Но мы делаем это каждый день в нашем бизнесе”. ответил другой руководитель из Canon. Вся организация делает ежедневные, постепенные улучшения, чтобы укрепить то, что президент называет “Основы”: R & D, технология производства, продажи, и корпоративная культура.

Проектная команда Honda City также добилась прорыва в существующем порядке вещей.Команду попросили разработать машину с двумя конкурентными преимуществами для молодежного сегмента: эффективное использование ресурсов и топлива и бескомпромиссное качество при низкой цене.Инстинктивно команда предложила разработать уменьшенную версию бестселлера Honda – модель Civic. Но после долгих споров команда решила разработать машину с совершенно новой концепцией.Она бросила вызов идее длинной и низкой машины, и разработала “короткую и высокую” машину.Команда была убеждена в движении в сторону концепции “минимум машины, максимум человека”, и пошла против существующих индустриальных норм.

Взаимное развитие членов команды. Проектная команда состоит из членов с разной специализацией, мыслительными процессами и моделями поведения.Например, в команду Honda были подобраны люди из R&D, производства, и отдела продаж. Компания сделала еще один шаг, представив широкий спектр личностей в команде. Такое разнообразие способствовало появлению новых идей и концепций.

Для взаимного развития членов команды недостаточно разнообразия навыков и психотипов. Нужно чтобы члены команды начали взаимодействовать друг с другом. Многофункциональную команду FX-3500, члены которой специализировались на планировании, дизайне, производстве, продажах, и оценке, разместили в одной комнате. Участник проекта дал такое объяснение этому шагу: “Когда все члены одной команды находятся в одной большой комнате, чьи-то знания становятся вашими, без каких-либо усилий..Вы начинаете думать о том, что хорошо для группы в целом, а не только для вас.Если каждый понимает позицию другого, то мы уступаем охотнее. Или по крайней мере стараемся обсудить. В результате возникают инициативы.”

Перекрытие фаз разработки

Самоорганизующийся характер команды дает уникальную динамику или ритм.Хотя члены команды начинают проект с разными временными горизонтами (наиболее долгий временной горизонт у людей из R&D, самый короткий – у людей из производства), все они должны работать над синхронизацией шага, чтобы уложится в сроки.Хотя проектная команда начинает с “нулевой информации”, вскоре члены команды начинают обмениваться знаниями о рынке и технологиях.В результате, команда начинает работать как единое целое.В какой-то момент личное и общее становятся неотделимы.Ритм каждого человека и ритм группы начинают объединяться, создавая новый пульс.Этот пульс служит движущей силой и продвигает команду вперед.

Но быстрота пульса меняется на разных фазах разработки.Ритм кажется наиболее сильным на начальных фазах и ослабляется ближе к концу проекта.Член команды Canon’s PC-10 описал этот ритм следующим образом:”Когда мы обсуждаем, какую концепцию создать, наши умы двигаются в различных направлениях и выдают разные варианты.Но когда мы начинаем борьбу за одновременное достижение низкой цены и высокого качества, наши умы интегрируют различные точки зрения. Если кто-то пытается двигаться в сторону, в то время как остальные стараются интегрировать усилия, то возникает конфликт. Решением является создание ритма и понимание того, когда переходить из одного состояния в другое.”

При последовательном (эстафетном) подходе проект проходит несколько фаз, одну за другой. Переход от одной фазы к другой происходит после того, как выполнены все требования предыдущей фазы. Эти checkpoint -ы контролируют риски. Но в то же время такой подход оставляет мало возможности для интеграции.Узкое место в одной фазе может замедлить или даже остановить весь процесс разработки.

При подходе регби фазы значительно перекрываются. Это позволяет группе поглощать вибрации или “шум”, который создается в процессе разработки. Когда появляется узкое место, уровень шума очевидно усиливается.Но это не приводит к остановке процесса, команде удается двигаться вперед.

Fuji-Xerox унаследовал систему PPP (см. тип A на Exhibit 1) от родительской компании, но он пересмотрел ее следующим образом.Во-первых, число фаз уменьшилось с шести до четырех, за счет переопределения некоторых фаз и объединения.Во-вторых, Fuji-Xerox переделал линейную, последовательную систему в так называемую “сашими” систему.Сашими – это ломтики сырой рыбы на пластинке, один ломтик перекрывает другой (см. Exhibit 2).

Система сашими требует активного взаимодействия не только между участниками проекта, но и с поставщиками. Команда FX-3500 пригласила их присоединиться к проекту в самом начале (в конечном счете они производили 90 процентов частей для модели).Каждая сторона регулярно посещала заводы другой стороны и держала информационные каналы открытыми все время.Этот обмен и открытость, внутри команды и с поставщиками, увеличивают скорость и гибкость.Fuji-Xerox сократил время разработки с 38 месяцев (для предыдущей модели) до 29 месяцев на модель FX-3500.

Если сашими определяет подход Fuji-Xerox, то регби описывает перекрытия в Honda.Как команда регби, ключевые участники проекта остаются неизменными с начала до конца и отвечают за объединение всех фаз.

В последовательной системе типа PPP серьезные проблемы как правило возникают в те моменты, когда одна группа передает проект следующей.Подход регби смягчает эту проблему за счет сохранения преемственности на всех фазах.

Проект Auto Boy также использовал перекрытие фаз.Инженеры-дизайнеры Canon оставались настороже в течение всего процесса чтобы быть уверенными, что их дизайн превращается именно в то, что они имели в виду.Люди производства вторглись в область инженеров-дизайнеров чтобы быть уверенными, что дизайн сделан в соответствии с экономикой масштаба производства.

Подход с перекрытиями имеет как достоинства, так и недостатки. Более высокая скорость и возросшая гибкость – это “жесткие” достоинства.Подход также имеет ряд “мягких” достоинств, относящихся к управлению персоналом.Подход с перекрытиями повышает общую ответственность и сотрудничество, стимулирует вовлеченность и чувство ответственности, острый взгляд на проблемы, поощряет инициативу, развивает многосторонние навыки и повышает чувствительность к условиям рынка.

Наиболее очевидные недостатки вытекают из необходимости управлять интенсивным процессом.Проблемы относятся к коммуникациям с целой проектной командой, поддержанию тесного контакта с поставщиками, подготовке нескольких планов действий в чрезвычайных ситуациях, и управлению непредвиденными ситуациями. Этот подход также создает больше напряженности и конфликтов в группе.Как сказал один из членов команды: “Если кто-то из разработки считает, что 1 из 100 это хорошо, то это явный знак для движения вперед.Но если кто-то из производства считает, что 1 из 100 это не хорошо, мы должны начать все сначала.Эта разница в ощущениях создает конфликт.”

Перекрытие фаз также не соответствует традиционным понятиям о разделении труда.Разделение труда хорошо работает на системах типа A, где менеджмент четко разграничивает задачи, ожидает, что все члены команды хорошо знают свои обязанности, и оценивает каждого на индивидуальной основе.В системах типа B и C компания выполняет задачи с помощью так называемого “общего разделения труда”, когда каждый член команды чувствует ответственность за любой аспект проекта и может работать над ним.

Multilearning

Поскольку члены проектной команды находятся близко от внешних источников информации, они могут быстро реагировать на меняющиеся условия рынка. Члены команды участвуют в непрерывном процессе проб и ошибок, чтобы сузить число альтернатив, которые они должны рассмотреть. Они также приобретают широкие знания и разнообразные навыки, которые помогают им создать универсальный коллектив, способный решить быстро множество проблем.

Такое обучение на практике проявляется в двух измерениях: на разных уровнях (индивидуальный, групповой и корпоративный) и для разных функций.Мы называем эти два направления обучения “multilearning”.

Многоуровневое обучение. Обучение на индивидуальном уровне идет следующими способами.3M, например, поощряет инженеров уделять 15 процентов своего рабочего времени на преследование своей “мечты.” Canon использует давление других сотрудников чтобы способствовать индивидуальному обучению.Инженер-конструктор проекта PC-10 объяснил: “Мои топ менеджеры и некоторые мои коллеги действительно много учатся. Невозможно конкурировать с ними по количеству прочитанных книг.Поэтому, когда у меня есть время, я иду в магазин и провожу несколько часов в отделе игрушек.Я наблюдаю за тем, что продается, и проверяю новые гаджеты, которые используются в игрушках.Они могут дать мне идею-другую позже. ”

Обучение также осуществляется на уровне группы. Honda, например, отправила нескольких членов команды City на три недели в Европу, когда проект зашел в тупик на стадии выработки концепции. Им просто сказали “посмотреть, что делается в Европе”.Там они увидели Mini-Cooper, маленький автомобиль, разработанный десятилетия назад в Великобритании. Это оказало большое влияние на их философию дизайна.

Во время разработки ксерокса PC-10 команда Canon покидала офисы, чтобы проводить некоторые совещания в близлежащих гостиницах.На одном из первых совещаний вся проектная команда разбилась на подгруппы, в каждой из которых был представитель от команды проектирования и представитель от команды производства.Каждой подгруппе сказали подсчитать цену ключевой детали и выяснить пути снижения этой цены на треть. “Поскольку каждая подгруппа столкнулась с одними требованиями и сроками, у нас не было выбора”, вспоминает один из членов проектной команды.Обучение проходило в спешке.

Обучение на корпоративном уровне лучше всего достигается путем создания корпоративной программы или движения. Fuji-Xerox, например, использовал движение за общий контроль качества (total quality control – TQC) как базис для изменения корпоративной ментальности.Движение TQC было разработано для повышения чувствительности всей организации к улучшению качества и продуктивности, ориентации на рынке, уменьшению цены и упрощению работы.Для достижения этих целей, каждый в организации должен научиться основам таких методов как статистический контроль качества и оптимизация стоимости.

Компания Hewlett-Packard приступила к четырехфазной учебной программе по маркетингу. Это часть корпоративной задачи стать более ориентированной на рынок.Компания привлекает ученых и бизнес консультантов для распространения маркетинговой идеи.Она применяет также методы взятые из индустрии потребительских товаров. Это такие методы как фокус-группы, количественное маркетинговое исследование и пробный маркетинг.Кроме того, компания создала корпоративное маркетинговое подразделение, чтобы ускорить то, что один из сотрудников называет “переход от компании управляемой инженерами для инженеров к компании с сильной рыночной направленностью”.

Многофункциональное обучение. Экспертов пооощряют накапливать опыт в других областях.Например:

• Все члены проектной команды, разрабатывавшие первый минипринтер Epson, были инженерами-механиками. В начале они мало знали о электронике. Лидер проектной команды, тоже инженер-механик, возвратился в свою alma mater как исследователь и два года изучал электротехнику. Он делал это когда проект шел полным ходом.К моменту окончания проекта по созданию минипринтера все инженеры имели знания по электронике.”Я сказал своим людям, что они должны хорошо разбираться в двух технологических и в двух функциональных областях, таких как дизайн и маркетинг”, сказал лидер проекта.”Даже в инженерно-ориентированной компании вроде нашей вы двигаетесь вперед только если можете предвидеть как будет развиваться рынок.”
• Команда PC 8000 (NEC) состояла из инженеров-продавцов из отдела электронных устройств. Они приобрели знания по разработке первого персонального компьютера компании, когда собрали TK 80, компьютерный комплект, и представили его на рынке за два года до PC 8000. Кроме того они провели около года, включая выходные, в сервисном центре NEC, BIT-IN, в центре Акихабара. Там они общались с любителями и изучали пользовательскую точку зрения.

Эти примеры показывают важную роль, которую multilearning играет в программе управления персоналом компании.Это способствует инициативе и обучение в процессе работы со стороны сотрудников и помогает держать их в курсе последних событий.Это также служит основой для создания климата, который может привести к изменению и развитию организации.

Корпоративные очки в регби

Некоторые компании уже делают успехи в ускорении разработки новых продуктов:

Разработка нового ксерокса, модель 9900, заняла у компании Xerox три года, в то время как разработка предыдущих моделей занимала пять лет.

Портативный принтер Brother, модель EP-20, был разработан менее чем за два года.На разработку более ранней модели у компании ушло больше четырех лет.

Одним из главных приоритетов John Sculley, когда он был избран президентом в апреле 1984 года, было сократить время разработки продукта с 3.5 лет до одного года.

Другие организации начинают добавлять гибкости в разработке продуктов:

Компания Black & Decker недавно представила 50 новых электроинструментов на National Hardware Show в Чикаго, чтобы более эффективно конкурировать с японскими производителями электроинструментов.

Когда лидирующая позиция Yamaha на японском рынке была под угрозой в 1982 году, Honda вывела на рынок 30 новых моделей мотоциклов в течение 6 месяцев.

Для разработки своего персонального компьютера IBM отошел от своей традиции разрабатывать все внутри компании и использовал микропроцессор корпорации Intel и операционную систему разработанную компанией Microsoft.

Неявный контроль

Хотя проектные команды в значительной степени действуют самостоятельно, они не остаются без контроля.Менеджмент устанавливает достаточно контрольных точек. чтобы не дать нестабильности, неопределенности и напряженности превратиться в хаос. В то же самое время менеджмент избегает жесткого контроля, который снижает креативность и спонтанность.Вместо этого акцент делается на “самоконтроль”, “контроль через взаимное давление членов команды” и “контроль любовью”. Все это вместе мы назвали “неявный контроль”.

При разработке нового продукта неявный контроль осуществляется следующими способами:

1. Выбор правильных людей для проектной команды, наблюдение за изменениями в группе, добавление или вывод людей из группы по мере необходимости. “Если мы добавим более старых или более консервативных членов в команду, то баланс серьезно сдвинется в сторону радикализма,” сказал менеджер из Honda.“Мы внимательно выбираем членов проектной команды после долгого обсуждения. Мы анализируем разные личности, чтобы увидеть, будут ли они ладить.Большинство людей ладят, благодаря нашему общему набору ценностей. ”

2. Создание открытой рабочей среды, как и в случае Fuji-Xerox.

3. Поощрение инженеров, чтобы они выслушали мнение заказчиков и дилеров.Инженер-дизайнер может много раз подвергаться искушению пойти легким путем. Но он вспоминает слова заказчика и старается найти способ удовлетворить это требование”, отметил инженер Fuji-Xerox.

4. Создание системы оценок и наград. Система базируется на производительности группы. Например Canon подавал на патенты по продуктам созданным в ходе проекта PC-10 на групповой основе.

5. Управление различиями в ритме работы на протяжении всего процесса разработки.Как было сказано ранее, на начальных фазах ритм более энергичный, и он снижается к концу проекта.

6. Терпимость и прогнозирование ошибок. Инженеры в Honda любят говорить что “один процент успеха поддерживается ошибками которые делаются 99 процентов времени”.Топ менеджер Brother, который отвечает за R&D сказал: “Для молодых инженеров естественно делать много ошибок.Ключ в том, чтобы выявлять ошибки как можно раньше и предпринимать шаги для их исправления немедленно.По этой причине мы предприняли шаги для ускорения опытного цикла производства.”Менеджер 3M отметил: “Я уверен, что мы больше учимся на ошибках, чем на успехах. Но это не значит, что мы легко должны делать ошибки.Но если мы делаем ошибки, мы должны делать их творчески.”

7. Поощрение поставщиков становиться самоорганизованными. Вовлечение поставщиков на ранней стадии проектирования – это шаг в правильном направлении.Но проектная команда должна воздерживаться от того, чтобы говорить поставщику, что делать.Как выяснили в Xerox, поставщики дают лучшие результаты, когда им объяснили проблему и разрешили решать самим, как предоставлять детали.

Передача знаний

Движение по аккумулированию знаний на всех уровнях и для всех функций – это только один аспект обучения. Мы наблюдали столь же серьезное движение по передаче знаний от членов команды наружу, вне группы.

Регулярно происходит передача знаний другим проектам, которые занимаются разработкой новых продуктов, или другим отделам в организации.В некоторых компаниях, которые мы изучили, передача происходит через “осмос” – путем назначения ключевых фигур на последующие проекты.Менеджер Honda объяснил: “Если завод работает и претензии раннего периода устранены, мы расформировываем проектную команду, оставив на месте только нескольких человек.Поскольку у нас есть только ограниченное число необычайно одаренных людей, мы немедленно переводим их на другой ключевой проект.”

Знание также передается путем превращения проектных активностей в стандартные практики организации. Например в Canon в проекте Auto Boy создали формат для проведения ревью, который был использован в последующих проектах.Один член проектной команды вспоминает: “Мы встречались раз в месяц или около того, чтобы обменяться заметками по индивидуальным подпроектам, и раз в три месяца или около того, чтобы обсудить проект с более широкой точки зрения.Позже этот шаблон утвердили как ежемесячные и ежеквартальные ревью прогресса проекта.

Естественно, компании стараются использовать уроки, извлеченные из успешных проектов.IBM пытается во всей компании использовать опыт проекта по созданию персонального компьютера.

В Hewlett-Packard группа по разработке персонального компьютера изменила способ разработки и продажи новых продуктов во всей компании.В прошлом компания была известна проектированием машин для конкретного клиента и выставлением высокой цены. Но в последнее время она разработала ThinkJet, тихий струйный принтер, недорогой продукт массового производства.Через шесть месяцев после своего появления, принтер захватил 10 процентов рынка низких цен.Hewlett-Packard начал применять то, что изучил при создании ThinkJet к своей линии миникомпьютеров.Через месяцы после появления ThinkJet на рынке, компания представила миникомпьютер для широкой корпоративной аудитории по скромной цене.

Но установка новых правил разработки, если она заходит слишком далеко, может привести к проблемам. Передача мудрых советов из прошлого опыта и установка новых успешных стандартов хорошо работает при стабильном внешнем окружении.Изменения во внешнем окружении могут сделать полученный опыт нецелесообразным для дальнейшего использования.

Некоторые компании попытались забыть старые уроки. Эта практика помогает команде разработчиков быть в гармонии с реалиями внешней среды. Она также действует как плацдарм для создания постепенных улучшений.

Во многом эта практика “отучивания” вызвана изменениями в окружающей среде. Но некоторые компании сознательно практикуют отучивание.Рассмотрим примеры:

• Epson поставил цель – когда новая модель внедряется на рынок, модель следующего поколения должна находится в стадии разработки.Компания сказала проектным командам, что модель следующего поколения должна быть по крайней мере на 40 процентов лучше существующей.
• Когда Honda разрабатывала третье поколение модели Civic, проектная команда решила не использовать все старые детали и начала сначала.Когда машина дебютировала перед публикой, все новые детали выставили рядом с машиной по просьбе участников проекта.Машина выиграла премию Машина Года 1984 в Японии.
• Fuji-Xerox усовершенствовала свой подход сашими, который был впервые опробован при создании FX-3500. Это улучшение потребовало вложений, зато сегодня разработка нового продукта требует половину первоначальной рабочей силы.Кроме того, Fuji-Xerox сократил цикл разработки с 4х лет до 24 месяцев.

НЕКОТОРЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ

Несколько слов об осторожности.Целостный подход к разработке продукта работает не во всех ситуациях.Он имеет некоторые предопределенные ограничения:

• Он требует чрезвычайных усилий от всех членов команды в ходе всего процесса разработки.Некоторые члены команды списывали сверхурочно по 100 часов в месяц на пике и по 60 часов в месяц в остальное время проекта.
• Этот подход может не подойти к проектам-прорывам, которые требуют революционных инноваций.Это ограничение особенно верно в областях биотехнологии или химии.
• Этот подход может не подойти проектам-гигантам, как например проекты аэрокосмического бизнеса. Обширный масштаб таких проектов, ограничивает возможность обсуждений лицом к лицу.
• Он может не подойти организациям, где разработка продукта вдохновляется гением, который делает изобретение и передает хорошо определенный набор спецификаций для выполнения.

Некоторые ограничения также вытекают из рамки нашего исследования.Наши примеры ограничивались несколькими компаниями. Наши выводы были сделаны по большей части на основании наблюдений за процессом разработки в Японии.Поэтому общие заключения нужно делать с осторожностью.Новые подходы получают распространение в Соединенных Штатах. Разница в применении подхода в этих двух странах заключается скорее не в том, как они применяются, а в том, в какой степени они распространены.

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Изменения в окружающей среде – усиление конкуренции, раскол массового рынка, сокращение жизненного цикла, передовые технологии и автоматизация – все это заставляет менеджмент пересмотреть традиционные методы создания продуктов. Продукт, который появился на рынке на несколько месяцев позже, может легко потерять несколько месяцев окупаемости.Продукт разработанный инженером подверженным синдрому “соседней скамейки” (“next bench”, привычка спрашивать у сотрудника с соседней скамейки, какие продукты ему нравятся) может не соответствовать требованиям рынка.

Регби

Одна из прелестей игры в регби – это бесконечное разнообразие тактик.Какую бы тактику не выбрала команда, наиболее существенным является сильный и умелый набор форвардов, которые способны завоевать лидирующие позиции.С мячом в руках команда может диктовать свою тактику, что позволяет ей наилучшим образом использовать свои таланты, и в тоже время находить слабые места противоположной команды. Идеальная команда имеет быстрых и умных полузащитников и трехчетвертных, которые целиком займут позиции, выигранные форвардами, и максимально затруднят действия противоположной команды.

From The Oxford Companion to World Sports and Games ed.

John Arlott (London: Oxford University Press) copyright © 1975 Reprinted with permission of the publisher.

Для достижения скорости и гибкости, компании должны по-разному управлять процессом разработки продукта. Должны быть рассмотрены три вида изменений.

Во-первых, компании должны принять стиль управления, который может продвигать процесс.Руководители должны признать прежде всего, что разработка продукта редко протекает линейным и статический образом.Это итеративный и динамический процесс проб и ошибок. Чтобы управлять этим процессом, компании должны уметь легко адаптироваться.

Поскольку проекты не протекают рациональным и последовательным образом, способность к адаптации особенно важна.Рассмотрим, например, такие ситуации:

• Топ менеджмент поощряет процесс проб и ошибок намеренно поддерживая широкие цели и допуская двусмысленности.Но в то же время менеджмент ставит сложные задачи и создает напряжение внутри группы и внутри организации.
• Процесс усиления различий (дифференциация) и снижения различий (интеграция) происходит в течение всей разработки.Дифференциация имеет тенденцию к доминированию во время фазы разработки концепции. Интеграция начинает набирать силу на последующих фазах.
• Оперативные решения принимаются постепенно. Но важные стратегические решения откладываются как можно на дольше, чтобы иметь возможность дать наиболее гибкий ответ на запросы рынка.

Поскольку менеджмент испытывает неявные формы контроля во время процесса разработки, то эти казалось бы противоречивые цели не создают беспорядка.Неявный контроль также согласуется с самоорганизующимся характером проектных команд.

Во-вторых, требуется другой подход к обучению. Согласно традиционному подходу, высоко компетентная группа специалистов занимается разработкой нового продукта. В основном получением новых знаний занимается элитная группа технических экспертов. Знания аккумулируются индивидуально, в пределах узкой области. Мы называем это обучением в глубину.

В противоположность этому, согласно новому подходу (в его экстремальной форме) разработкой нового продукта занимаются не эксперты. Их поощряют к приобретению знаний и навыков, необходимых для работы.В отличие от экспертов, которые не могут терпеть ошибки, даже 1 процент времени, неэксперты готовы бросить вызов существующему порядку вещей.Но чтобы сделать это, им необходимо получить знания из всех областей управления, на различных уровнях организации, по разным функциональным специализациям, и даже за пределами организации.Такое обучение вширь служит необходимым условием для совместного разделения труда, чтобы функционировать эффективно.

В-третьих, менеджмент должен определить новую миссию для разработки нового продукта.Большинство компаний рассматривали это как генератор будущих доходов.Но в некоторых компаниях разработка нового продукта также служит катализатором изменений в организации.Например, говорят, что проект создания персонального компьютера изменил способ мышления IBM. Проекты группы по разработке персонального компьютера в Hewlett-Packard, включая ThinkJet, изменили инженерно-направленную культуру компании.

Любой компании сложно мобилизоваться для изменений, особенно в некризисной ситуации.Но самоулучшающаяся натура проектной команды и лихорадочный темп в котором команда работает, помогают вызвать ощущение кризиса или срочности во всей организации.Таким образом, стратегически важный для компании проект может создать военную обстановку даже в мирное время.

Изменения затрагивающие целую организацию трудно осуществлять в высоко структурированных компаниях, особенно в иерархически устроенных компаниях, которых в Японии большинство.Но нешаблонные действия, которые трудно провести в мирное время, становятся законными во время войны. Поэтому руководство может отозвать компетентного менеджера или назначить очень молодого инженера на проект, не встречая серьезного сопротивления.

Как только проектная команда сформирована, она становится выше из-за своей избранности (“нас тщательно выбирали”), своей законной власти (“у нас есть безоговорочная поддержка от топ менеджмента на создание чего-то нового”), и от самоощущения миссии (“мы работаем для решения кризиса”). Это служит мотором для корпоративных изменений, когда члены проекта из разных функциональных областей начинают принимать стратегические инициативы, которые иногда выходят за рамки традиционной сферы деятельности компании, а их знания передаются в последующие проекты.

Окружение, в котором работает транснациональная компания (в Соединенных Штатах или в Японии) резко изменилось за последние годы.Правила игры для эффективной конкуренции изменились в соответствии с этим. Транснациональные компании должны достичь скорости и гибкости в разработке продуктов. Чтобы сделать это, нужно использовать динамический процесс, который во многом полагается на метод проб и ошибок и на обучение в процессе работы. То что нам нужно сегодня, это постоянная инновация в мире постоянных изменений.

1. Booz Allen & Hamilton survey reported in Susan Fraker, “High-Speed Management for the High-Tech Age,” Fortune, March 5, 1984, p. 38.

2. See, for example, Ilya Prigozine, From Being to Becoming (San Francisco, Calif.: Freeman, 1980); Eric Jantsch, “Unifying Principles of Evolution,” in Eric Jantsch, ed., The Evolutionary Vision (Boulder, Colorado:WestviewPress, 1981); and Devendra Sahal,“A Unified Theory of Self-Organization,” Journal of Cybernetics, April–June, 1979, p. 127. See also Todao Kagono, Ikujiro Nonaka, Kiyonari Sakakibara, and Akihiro Okumura, Strategic vs. Evolutionary Management: A U.S.-Japan Comparison of Strategy and Organization (Amsterdam: North-Holland, 1985).